台灣產業的整合潮 併購潮來臨 20160606 本社研究部
{本社首席顧問社論}
我用[變化迅猛]開場,而且來形容眼下1~2年的雪崩式的典範轉移!(Paradigm Shift:如下註釋).
在這個以美國及中國為雙渦輪核心(Dou-turbo)的創新漩渦力量,決定2025的勢力霸主與科技霸主地位.
首席顧問已經從2015至今, 多次在論壇中、專欄報導、創新演講中強調:不要再心存僥倖,等待回春回復;這次是不可逆的巨變.
多數的企業在等待,甚至是無意識的現狀陶醉;極少數在對的波浪上,更少數已經換腦袋!
台灣因應全球的市場動盪,更加無法置身事外.唯一的正確策略是:創新變成企業NDA、注入年輕策略夥伴!
強強合作、群架戰略、群架創新,不論你(企業主/個人生涯) 接受不接受,你都要先接受並開始動作;哪些動作:主動找同業互動、主動串連上中下游、主動替客戶創新、外部創新群體建立等等.
我長期研究策略與併購,下面添附一篇好的併購文章-成功併購的五大關鍵;請自己熟讀、一級主管熟讀;將來不論併購別人或主動引入策略併購者,都很受用.好文章不會因為時代久遠而埋沒.
以上
@企業諮詢專線Email:sherry_lee@ilcd.com.tw
註釋:
範式轉換:Paradigm Shift美國著名科學哲學家托馬斯·庫恩(Thomas S.Kuhn)最早提出來的，是庫恩歷史主義科學哲學的一個關鍵、核心的概念。在《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolutions，1962年）一書提出.
成功併購的五大關鍵!
工商時報 2006-06-10 作者 彭司愷/本社引用2016-06-06
併購已成為近期台灣企業主的熱門話題，尋找綜效（ synergy ）與創造價值是併購熱潮發生的主
因。然而研究卻顯示，只有 50 ％的併購案為併購公司創造價值， 92 ％的併購案為被併購的公司創
造價值，分析其中原因則是因為併購公司通常會溢價支付，因此大部份的併購案有助於被併購者的
價值提升。
另外研究也顯示，企業合併前後股價上揚的比重達 74 ％，反之則有 26 ％的合併是屬於失敗經
驗。可見，利用併購提高企業價值，也不是穩賺不賠的商業決策。
成功合併的關鍵要素
一個成功的合併案，必須考慮以下 5 個關鍵因素：
（ 1 ）以事實為基礎，尋找最佳合併標的
兩家公司要合併，應屏除個別利益，以顧客和股東權益作為決策考量，如此才能根
據事實，做出最佳決策。以 JP 摩根（ JPMorgan ）和美國大通銀行（ Chase Manhattan Bank
）的合併為例，當年雖然是大通銀行出資買下 JP 摩根，但考量到 JP 摩根的品牌較廣為人
知，因此合併後改名為摩根大通公司（ JPMorgan Chase ＆ Co. ），延續 JP 摩根的品牌價值
優勢，以吸引穩固市場，就是一個例子。
（ 2 ）合併的目的不只在整合，而在於創造價值
公司合併後，遠景的規畫，具體的執行步驟都非簡單的加乘運算，而應藉由企業轉型
，提升合併後的企業價值，以達成綜效，此外，成功的合併案除了美好的遠景，還應具備
詳盡可行的合併步驟。以諾華集團（ Novartis ）為例，汽巴嘉基（ Ciba-Geigy ）和山德士
（ Sandoz ）原本是兩家中型的瑞士製藥公司，均非市場領導者，但合併後充分發揮一加一
大等於二的綜效，成為全球市佔率前五名的業界領導。
（ 3 ）嚴格執行可行的合併方法
合併是一個極度複雜的過程，不可憑空想像，要考慮眾多影響因素，合併後的企業常
需要在「完美但不可行的方案」與「適合且較易施行的方案」中進行選擇，領導階層必須
有取捨的能力。 此外，企業文化在合併中也是很重要的議題，許多企業合併後，即使
過了 10 年，仍有員工認為自己屬於未合併前的企業，正因為企業文化難以融合，大部份
的公司會選擇避免觸碰棘手的問題，例如薪酬制度，但事實上，延遲解決問題只會讓合併
雙方花更多時間融合彼此的企業文化。
最後，由誰來驅動合併也是合併成功的關鍵，由於合併案牽涉企業的未來策略、組織
規畫，合併案不能由資淺的或是職級較低的員工負責，而應該由資深領導階層主導，才能
做出正確又有效的執行決策。
（ 4 ）持續與利害關係人溝通
合併案牽涉眾多利害關係人，從兩方的員工、股東、到第三方的社會大眾、政府、
甚至是工會。由於合併案的眾多不確定性和疑問，多方面充分的溝通是成功的不二法門。
（ 5 ）建立明確的合併機制
這是合併能否成功的最後關鍵，然而合併並沒有一套制式化的流程，雙方必需根據一
套自己的最適合併流程。以奇異（ GE ）為例，公司在合併行為持續進行的狀況下，不斷
將過去的經驗內化為內部的知識（ in-house expertise ），並訂定出明確的合併機制讓員工
遵循。又例如思科系統公司（ Cisco System Inc. ），則是成立專職部門負責合併後的整合工
作。
《併購後的管理技巧 1 》併購後的 5 大管理步驟
為了確保合併所帶來的助益能夠持續維持且成功達成合併的目標，合併後的管理也是重要的項
目。麥肯錫有 5 項簡單明瞭的實行步驟：
1. 確認目標（ Verify aspiration ）
了解合併的未來願景，同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地
認知共同的目標，這有助公司在快速的整合過程中，明確地掌握兩家公司的業務相似部分，施
行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。另外值得注意的是，越早實施新的企業
流程、讓合併管理人才到位後，新的合併公司才能活動，因此盡可能提早施行的購併後的企業
流程，才能更快地產生合併效益。
2. 協調組織（ Align organization ）
重新調整、建立新的組織型態，讓新的合併公司成為績效良好的公司。合併的過程中，應
注意 3 部分的組織調整：
（ 1 ）管理階層
企業必須取得管理者對於組織志向與策略的承諾（ commitment ），同時清楚定義管理者
的角色。這樣，才能創造出一個有凝聚力的團隊。
（ 2 ）人才管理
可以透過正式的文件，規範並定義員工的價值主張，特別是高績效表現的員工；才能真
正留下優秀人才。
（ 3 ）績效評估標準
藉由調查或訪問，讓員工確認文化規範與差異，並且讓它反應並連結到工作的規範上；
這樣子才能調整並結合不同組織間的績效與管理差異。或者，搬辦公室，也是一種很好
的象徵性行為，加深員工認知到併購的這個變化。
3. 創造價值（ Leverage value ）
價值的創造來自於「開源」與「節流」，企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的
價值，進一步分析公司得採取的作為。以銀行為例，獲取的價值可能包括成本節省與整合活
動（從資訊設備、作業整合和分行據點考量等方面進行）；尋找增加收入來源的機會（進行
交叉銷售，或是重新進行產品與定價的設計）；改善資金運用，可從現金流量表和批發資金
（ wholesale funding ）著手。
4. 了解合併方法（ Understand approach ）
思考最有效的整合方法，來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業。因此，訂
定決策時，可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考，同
時使決策能吻合計畫結構與系統，以發揮最大效用。
5. 嚴格執行（ Execute rigorously ）
有效的執行，是決定成敗的最終要素。如何建立並管理合併計畫，來確保及時並且完整地
達成目標是很重要的。企業可從組織內部挑選 20 至 100 人，成立專案管理辦公室（ PMO ，
Project Management Office ），藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時間掌控的達成。
每個商業決策都有其優勢和缺點，一個企業合併案就好比兩個超大型家族的聯姻，結合之前必
須仔細評估雙方的效益與成本。同時，這也像是在光譜的分析尺度，取得最適的平衡點一樣，適當
的取捨是無可避免的。一旦決定結合，規畫完善的管理藍圖、擁有強有力的執行力，會是合併整合
成功的關鍵！
《併購後的管理技巧 2 》併購後必須面對的 4 大現實
雖然合併風潮如火如荼展開，對於目前的企業併購現象，有 4 個現實面必須注意的：
（一）併購後的企業大多無法持續成長
公司的合併常會造成企業花太多時間在整併的執行，而忽略了企業的經營，根據麥肯
錫針對 160 家合併案作出的調查顯示，僅有 13 ％的企業，在合併後兩年還有持續優越的營
收成長表現。 49 ％的企業在合併後兩年的營收，反而是緩慢的成長。顯見合併後，企業得
積極制訂策略，才能強化合併後的營收綜效。
近一步探究，合併造成收益下降的原因有 3 點：
1. 流失客源
有 3 ％至 18 ％的收益率可能遭到影響。以銀行業為例，企業合併將關閉一些地點相近的
分行，造成顧客使用不便；同時銀行在系統整合時期，容易出現不佳的服務品質；或是純
粹顧客不喜歡銀行被合併等心理因素，都可能造成客源流失。
2. 減低成長氣勢（ momentum ）
當企業的管理階層都專心致力於合併案，就相對無暇注意企業成長，競爭者也通常在此時
利用員工對未來的不安全感，積極挖角，並對收益率造成 1 ％至 15 ％的衝擊。
3. 缺乏適當能力
企業規畫相當多綜效策略，但卻因為企業本身缺乏相關能力而無法付諸實行。這些因素將
可能減少 7 ％至 35 ％的收益率，其中不能善用交叉銷售機會，還將額外提升損壞收益比
例達 5 ％至 15 ％。
（二）合併的成本相當驚人
首先是時間成本，相關負責人員在合併後得花費時間構思未來，容易造成注意力的分
散。此外，兩家企業得解決很多問題，包含資訊系統（ IT system ）、分支機構的結合、組
織的重組等，這些都是成本。
以銀行業的合併為例，整合的成本占年獲利的比率，從 100 ％到將近 200 ％，而英國
Lloyds 與 TSB 的合併中，合併後的成本是效益的 185 ％。故公司在進行合併時，應著重價
值的創造，選擇恰當的合併速度、硬體設備、以及組織的最適規畫。
（三）對併購後產生的成本節省綜效（ cost synergy ）期望過高
節省成本的確是併購所帶來的重大效益，甚至超過收益所帶來的綜效，但在節省成
本與收益綜效之間應取得平衡點。取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。
對於發展成熟的市場而言，合併可產生的成本節省特別可觀。以銀行業為例，合併有
效降低經常性成本（ overhead cost ），成本節省綜效逐年增高， 1970 年代的合併案可減低
18 至 25 ％的經常性成本， 1 990 年代減低 25 至 35 ％，而與卓越企業的合併甚至可節省高
達 55 至 65 ％的經常性支 出。發展成熟的市場，企業市占率相對較高，也愈來愈強調合併
後的成本控制。
合併後需針對多項企業活動進行整併，然而該如何擬定合併後的策略？由於需要進行
的企業活動眾多，無法同時兼顧，因此首先須根據各項活動對「財務面的影響層面」與「
緊急程度」決定優先順序，再按部就班進行，才能達成有效的合併。
（四）執行不力將導致併購失敗
分析合併失敗的原因，排行前三大的原因分別是：組織溝通機制不良（ 22 ％）、管理
團隊的效率不當（21％）、企業文化差異（ 19 ％）。假如，再加上整合策略不佳（ 16％
）、缺乏員工支持（7％）的話，合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 ％。因此，企業
應正視執行面的問題，才是確保合併成功的實際作法。
併購後的整合若要能順利進行，必須得到員工的認同，並朝著新訂定的目標前進，因
此和員工溝通是併購後最重要的一環。
根據麥肯錫一份對於高階經理人的調查顯示，未執行合併的企業平均員工流動率（
turnover ）為 10 ％，呈線性成長。但執行合併的企業流動率則加劇，併購後第一年，高階
管理者的離職率攀升至 20 ％，此後平均每年流動率維持 20 ％，直到第三年的 60 ％，第
四年開始，流動率漸緩，但累積至第五年，將近 80 ％的經理人會離開，這個比例比未併
購前的企業高了 2 倍多，可見併購案對員工造成的極嚴重的不安全感，企業極需正視與員
工的溝通問題。
(20160606 本社公關部引用)
{本社首席顧問社論}
我用[變化迅猛]開場,而且來形容眼下1~2年的雪崩式的典範轉移!(Paradigm Shift:如下註釋).
在這個以美國及中國為雙渦輪核心(Dou-turbo)的創新漩渦力量,決定2025的勢力霸主與科技霸主地位.
首席顧問已經從2015至今, 多次在論壇中、專欄報導、創新演講中強調:不要再心存僥倖,等待回春回復;這次是不可逆的巨變.
多數的企業在等待,甚至是無意識的現狀陶醉;極少數在對的波浪上,更少數已經換腦袋!
台灣因應全球的市場動盪,更加無法置身事外.唯一的正確策略是:創新變成企業NDA、注入年輕策略夥伴!
強強合作、群架戰略、群架創新,不論你(企業主/個人生涯) 接受不接受,你都要先接受並開始動作;哪些動作:主動找同業互動、主動串連上中下游、主動替客戶創新、外部創新群體建立等等.
我長期研究策略與併購,下面添附一篇好的併購文章-成功併購的五大關鍵;請自己熟讀、一級主管熟讀;將來不論併購別人或主動引入策略併購者,都很受用.好文章不會因為時代久遠而埋沒.
以上
@企業諮詢專線Email:sherry_lee@ilcd.com.tw
註釋:
範式轉換:Paradigm Shift美國著名科學哲學家托馬斯·庫恩(Thomas S.Kuhn)最早提出來的，是庫恩歷史主義科學哲學的一個關鍵、核心的概念。在《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolutions，1962年）一書提出.
成功併購的五大關鍵!
工商時報 2006-06-10 作者 彭司愷/本社引用2016-06-06
併購已成為近期台灣企業主的熱門話題，尋找綜效（ synergy ）與創造價值是併購熱潮發生的主
因。然而研究卻顯示，只有 50 ％的併購案為併購公司創造價值， 92 ％的併購案為被併購的公司創
造價值，分析其中原因則是因為併購公司通常會溢價支付，因此大部份的併購案有助於被併購者的
價值提升。
另外研究也顯示，企業合併前後股價上揚的比重達 74 ％，反之則有 26 ％的合併是屬於失敗經
驗。可見，利用併購提高企業價值，也不是穩賺不賠的商業決策。
成功合併的關鍵要素
一個成功的合併案，必須考慮以下 5 個關鍵因素：
（ 1 ）以事實為基礎，尋找最佳合併標的
兩家公司要合併，應屏除個別利益，以顧客和股東權益作為決策考量，如此才能根
據事實，做出最佳決策。以 JP 摩根（ JPMorgan ）和美國大通銀行（ Chase Manhattan Bank
）的合併為例，當年雖然是大通銀行出資買下 JP 摩根，但考量到 JP 摩根的品牌較廣為人
知，因此合併後改名為摩根大通公司（ JPMorgan Chase ＆ Co. ），延續 JP 摩根的品牌價值
優勢，以吸引穩固市場，就是一個例子。
（ 2 ）合併的目的不只在整合，而在於創造價值
公司合併後，遠景的規畫，具體的執行步驟都非簡單的加乘運算，而應藉由企業轉型
，提升合併後的企業價值，以達成綜效，此外，成功的合併案除了美好的遠景，還應具備
詳盡可行的合併步驟。以諾華集團（ Novartis ）為例，汽巴嘉基（ Ciba-Geigy ）和山德士
（ Sandoz ）原本是兩家中型的瑞士製藥公司，均非市場領導者，但合併後充分發揮一加一
大等於二的綜效，成為全球市佔率前五名的業界領導。
（ 3 ）嚴格執行可行的合併方法
合併是一個極度複雜的過程，不可憑空想像，要考慮眾多影響因素，合併後的企業常
需要在「完美但不可行的方案」與「適合且較易施行的方案」中進行選擇，領導階層必須
有取捨的能力。 此外，企業文化在合併中也是很重要的議題，許多企業合併後，即使
過了 10 年，仍有員工認為自己屬於未合併前的企業，正因為企業文化難以融合，大部份
的公司會選擇避免觸碰棘手的問題，例如薪酬制度，但事實上，延遲解決問題只會讓合併
雙方花更多時間融合彼此的企業文化。
最後，由誰來驅動合併也是合併成功的關鍵，由於合併案牽涉企業的未來策略、組織
規畫，合併案不能由資淺的或是職級較低的員工負責，而應該由資深領導階層主導，才能
做出正確又有效的執行決策。
（ 4 ）持續與利害關係人溝通
合併案牽涉眾多利害關係人，從兩方的員工、股東、到第三方的社會大眾、政府、
甚至是工會。由於合併案的眾多不確定性和疑問，多方面充分的溝通是成功的不二法門。
（ 5 ）建立明確的合併機制
這是合併能否成功的最後關鍵，然而合併並沒有一套制式化的流程，雙方必需根據一
套自己的最適合併流程。以奇異（ GE ）為例，公司在合併行為持續進行的狀況下，不斷
將過去的經驗內化為內部的知識（ in-house expertise ），並訂定出明確的合併機制讓員工
遵循。又例如思科系統公司（ Cisco System Inc. ），則是成立專職部門負責合併後的整合工
作。
《併購後的管理技巧 1 》併購後的 5 大管理步驟
為了確保合併所帶來的助益能夠持續維持且成功達成合併的目標，合併後的管理也是重要的項
目。麥肯錫有 5 項簡單明瞭的實行步驟：
1. 確認目標（ Verify aspiration ）
了解合併的未來願景，同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地
認知共同的目標，這有助公司在快速的整合過程中，明確地掌握兩家公司的業務相似部分，施
行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。另外值得注意的是，越早實施新的企業
流程、讓合併管理人才到位後，新的合併公司才能活動，因此盡可能提早施行的購併後的企業
流程，才能更快地產生合併效益。
2. 協調組織（ Align organization ）
重新調整、建立新的組織型態，讓新的合併公司成為績效良好的公司。合併的過程中，應
注意 3 部分的組織調整：
（ 1 ）管理階層
企業必須取得管理者對於組織志向與策略的承諾（ commitment ），同時清楚定義管理者
的角色。這樣，才能創造出一個有凝聚力的團隊。
（ 2 ）人才管理
可以透過正式的文件，規範並定義員工的價值主張，特別是高績效表現的員工；才能真
正留下優秀人才。
（ 3 ）績效評估標準
藉由調查或訪問，讓員工確認文化規範與差異，並且讓它反應並連結到工作的規範上；
這樣子才能調整並結合不同組織間的績效與管理差異。或者，搬辦公室，也是一種很好
的象徵性行為，加深員工認知到併購的這個變化。
3. 創造價值（ Leverage value ）
價值的創造來自於「開源」與「節流」，企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的
價值，進一步分析公司得採取的作為。以銀行為例，獲取的價值可能包括成本節省與整合活
動（從資訊設備、作業整合和分行據點考量等方面進行）；尋找增加收入來源的機會（進行
交叉銷售，或是重新進行產品與定價的設計）；改善資金運用，可從現金流量表和批發資金
（ wholesale funding ）著手。
4. 了解合併方法（ Understand approach ）
思考最有效的整合方法，來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業。因此，訂
定決策時，可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考，同
時使決策能吻合計畫結構與系統，以發揮最大效用。
5. 嚴格執行（ Execute rigorously ）
有效的執行，是決定成敗的最終要素。如何建立並管理合併計畫，來確保及時並且完整地
達成目標是很重要的。企業可從組織內部挑選 20 至 100 人，成立專案管理辦公室（ PMO ，
Project Management Office ），藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時間掌控的達成。
每個商業決策都有其優勢和缺點，一個企業合併案就好比兩個超大型家族的聯姻，結合之前必
須仔細評估雙方的效益與成本。同時，這也像是在光譜的分析尺度，取得最適的平衡點一樣，適當
的取捨是無可避免的。一旦決定結合，規畫完善的管理藍圖、擁有強有力的執行力，會是合併整合
成功的關鍵！
《併購後的管理技巧 2 》併購後必須面對的 4 大現實
雖然合併風潮如火如荼展開，對於目前的企業併購現象，有 4 個現實面必須注意的：
（一）併購後的企業大多無法持續成長
公司的合併常會造成企業花太多時間在整併的執行，而忽略了企業的經營，根據麥肯
錫針對 160 家合併案作出的調查顯示，僅有 13 ％的企業，在合併後兩年還有持續優越的營
收成長表現。 49 ％的企業在合併後兩年的營收，反而是緩慢的成長。顯見合併後，企業得
積極制訂策略，才能強化合併後的營收綜效。
近一步探究，合併造成收益下降的原因有 3 點：
1. 流失客源
有 3 ％至 18 ％的收益率可能遭到影響。以銀行業為例，企業合併將關閉一些地點相近的
分行，造成顧客使用不便；同時銀行在系統整合時期，容易出現不佳的服務品質；或是純
粹顧客不喜歡銀行被合併等心理因素，都可能造成客源流失。
2. 減低成長氣勢（ momentum ）
當企業的管理階層都專心致力於合併案，就相對無暇注意企業成長，競爭者也通常在此時
利用員工對未來的不安全感，積極挖角，並對收益率造成 1 ％至 15 ％的衝擊。
3. 缺乏適當能力
企業規畫相當多綜效策略，但卻因為企業本身缺乏相關能力而無法付諸實行。這些因素將
可能減少 7 ％至 35 ％的收益率，其中不能善用交叉銷售機會，還將額外提升損壞收益比
例達 5 ％至 15 ％。
（二）合併的成本相當驚人
首先是時間成本，相關負責人員在合併後得花費時間構思未來，容易造成注意力的分
散。此外，兩家企業得解決很多問題，包含資訊系統（ IT system ）、分支機構的結合、組
織的重組等，這些都是成本。
以銀行業的合併為例，整合的成本占年獲利的比率，從 100 ％到將近 200 ％，而英國
Lloyds 與 TSB 的合併中，合併後的成本是效益的 185 ％。故公司在進行合併時，應著重價
值的創造，選擇恰當的合併速度、硬體設備、以及組織的最適規畫。
（三）對併購後產生的成本節省綜效（ cost synergy ）期望過高
節省成本的確是併購所帶來的重大效益，甚至超過收益所帶來的綜效，但在節省成
本與收益綜效之間應取得平衡點。取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。
對於發展成熟的市場而言，合併可產生的成本節省特別可觀。以銀行業為例，合併有
效降低經常性成本（ overhead cost ），成本節省綜效逐年增高， 1970 年代的合併案可減低
18 至 25 ％的經常性成本， 1 990 年代減低 25 至 35 ％，而與卓越企業的合併甚至可節省高
達 55 至 65 ％的經常性支 出。發展成熟的市場，企業市占率相對較高，也愈來愈強調合併
後的成本控制。
合併後需針對多項企業活動進行整併，然而該如何擬定合併後的策略？由於需要進行
的企業活動眾多，無法同時兼顧，因此首先須根據各項活動對「財務面的影響層面」與「
緊急程度」決定優先順序，再按部就班進行，才能達成有效的合併。
（四）執行不力將導致併購失敗
分析合併失敗的原因，排行前三大的原因分別是：組織溝通機制不良（ 22 ％）、管理
團隊的效率不當（21％）、企業文化差異（ 19 ％）。假如，再加上整合策略不佳（ 16％
）、缺乏員工支持（7％）的話，合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 ％。因此，企業
應正視執行面的問題，才是確保合併成功的實際作法。
併購後的整合若要能順利進行，必須得到員工的認同，並朝著新訂定的目標前進，因
此和員工溝通是併購後最重要的一環。
根據麥肯錫一份對於高階經理人的調查顯示，未執行合併的企業平均員工流動率（
turnover ）為 10 ％，呈線性成長。但執行合併的企業流動率則加劇，併購後第一年，高階
管理者的離職率攀升至 20 ％，此後平均每年流動率維持 20 ％，直到第三年的 60 ％，第
四年開始，流動率漸緩，但累積至第五年，將近 80 ％的經理人會離開，這個比例比未併
購前的企業高了 2 倍多，可見併購案對員工造成的極嚴重的不安全感，企業極需正視與員
工的溝通問題。
(20160606 本社公關部引用)