台湾产业的整合潮 并购潮来临 20160606 本社研究部
{本社首席顾问社论}
我用[变化迅猛]开场,而且来形容眼下1~2年的雪崩式的典范转移!(Paradigm Shift:如下注释).
在这个以美国及中国为双涡轮核心(Dou-turbo)的创新漩涡力量,决定2025的势力霸主与科技霸主地位.
首席顾问已经从2015至今, 多次在论坛中、专栏报导、创新演讲中强调:不要再心存侥幸,等待回春回复;这次是不可逆的巨变.
多数的企业在等待,甚至是无意识的现状陶醉;极少数在对的波浪上,更少数已经换脑袋!
台湾因应全球的市场动荡,更加无法置身事外.唯一的正确策略是:创新变成企业NDA、注入年轻策略伙伴!
强强合作、群架战略、群架创新,不论你(企业主/个人生涯) 接受不接受,你都要先接受并开始动作;哪些动作:主动找同业互动、主动串连上中下游、主动替客户创新、外部创新群体建立等等.
我长期研究策略与并购,下面添附一篇好的并购文章-成功并购的五大关键;请自己熟读、一级主管熟读;将来不论并购别人或主动引入策略并购者,都很受用.好文章不会因为时代久远而埋没.
以上
@企业谘询专线Email:sherry_lee@ilcd.com.tw
注释:
范式转换:Paradigm Shift美国著名科学哲学家托马斯·库恩(Thomas S.Kuhn)最早提出来的，是库恩历史主义科学哲学的一个关键、核心的概念。在《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions，1962年）一书提出.
成功并购的五大关键!
工商时报 2006-06-10 作者 彭司恺/本社引用2016-06-06
并购已成为近期台湾企业主的热门话题，寻找综效（ synergy ）与创造价值是并购热潮发生的主
因。然而研究却显示，只有 50 ％的并购案为并购公司创造价值， 92 ％的并购案为被并购的公司创
造价值，分析其中原因则是因为并购公司通常会溢价支付，因此大部份的并购案有助於被并购者的
价值提升。
另外研究也显示，企业合并前后股价上扬的比重达 74 ％，反之则有 26 ％的合并是属於失败经
验。可见，利用并购提高企业价值，也不是稳赚不赔的商业决策。
成功合并的关键要素
一个成功的合并案，必须考虑以下 5 个关键因素：
（ 1 ）以事实为基础，寻找最佳合并标的
两家公司要合并，应屏除个别利益，以顾客和股东权益作为决策考量，如此才能根
据事实，做出最佳决策。以 JP 摩根（ JPMorgan ）和美国大通银行（ Chase Manhattan Bank
）的合并为例，当年虽然是大通银行出资买下 JP 摩根，但考量到 JP 摩根的品牌较广为人
知，因此合并后改名为摩根大通公司（ JPMorgan Chase ＆ Co. ），延续 JP 摩根的品牌价值
优势，以吸引稳固市场，就是一个例子。
（ 2 ）合并的目的不只在整合，而在於创造价值
公司合并后，远景的规画，具体的执行步骤都非简单的加乘运算，而应藉由企业转型
，提升合并后的企业价值，以达成综效，此外，成功的合并案除了美好的远景，还应具备
详尽可行的合并步骤。以诺华集团（ Novartis ）为例，汽巴嘉基（ Ciba-Geigy ）和山德士
（ Sandoz ）原本是两家中型的瑞士制药公司，均非市场领导者，但合并后充分发挥一加一
大等於二的综效，成为全球市占率前五名的业界领导。
（ 3 ）严格执行可行的合并方法
合并是一个极度复杂的过程，不可凭空想像，要考虑众多影响因素，合并后的企业常
需要在「完美但不可行的方案」与「适合且较易施行的方案」中进行选择，领导阶层必须
有取舍的能力。 此外，企业文化在合并中也是很重要的议题，许多企业合并后，即使
过了 10 年，仍有员工认为自己属於未合并前的企业，正因为企业文化难以融合，大部份
的公司会选择避免触碰棘手的问题，例如薪酬制度，但事实上，延迟解决问题只会让合并
双方花更多时间融合彼此的企业文化。
最后，由谁来驱动合并也是合并成功的关键，由於合并案牵涉企业的未来策略、组织
规画，合并案不能由资浅的或是职级较低的员工负责，而应该由资深领导阶层主导，才能
做出正确又有效的执行决策。
（ 4 ）持续与利害关系人沟通
合并案牵涉众多利害关系人，从两方的员工、股东、到第三方的社会大众、政府、
甚至是工会。由於合并案的众多不确定性和疑问，多方面充分的沟通是成功的不二法门。
（ 5 ）建立明确的合并机制
这是合并能否成功的最后关键，然而合并并没有一套制式化的流程，双方必需根据一
套自己的最适合并流程。以奇异（ GE ）为例，公司在合并行为持续进行的状况下，不断
将过去的经验内化为内部的知识（ in-house expertise ），并订定出明确的合并机制让员工
遵循。又例如思科系统公司（ Cisco System Inc. ），则是成立专职部门负责合并后的整合工
作。
《并购后的管理技巧 1 》并购后的 5 大管理步骤
为了确保合并所带来的助益能够持续维持且成功达成合并的目标，合并后的管理也是重要的项
目。麦肯锡有 5 项简单明了的实行步骤：
1. 确认目标（ Verify aspiration ）
了解合并的未来愿景，同时把它转换成一个可以衡量的目标。确认企业所有成员都能清楚地
认知共同的目标，这有助公司在快速的整合过程中，明确地掌握两家公司的业务相似部分，施
行最佳实务。这可以达到持续关注顾客与收益的目的。另外值得注意的是，越早实施新的企业
流程、让合并管理人才到位后，新的合并公司才能活动，因此尽可能提早施行的购并后的企业
流程，才能更快地产生合并效益。
2. 协调组织（ Align organization ）
重新调整、建立新的组织型态，让新的合并公司成为绩效良好的公司。合并的过程中，应
注意 3 部分的组织调整：
（ 1 ）管理阶层
企业必须取得管理者对於组织志向与策略的承诺（ commitment ），同时清楚定义管理者
的角色。这样，才能创造出一个有凝聚力的团队。
（ 2 ）人才管理
可以透过正式的文件，规范并定义员工的价值主张，特别是高绩效表现的员工；才能真
正留下优秀人才。
（ 3 ）绩效评估标准
藉由调查或访问，让员工确认文化规范与差异，并且让它反应并连结到工作的规范上；
这样子才能调整并结合不同组织间的绩效与管理差异。或者，搬办公室，也是一种很好
的象徵性行为，加深员工认知到并购的这个变化。
3. 创造价值（ Leverage value ）
价值的创造来自於「开源」与「节流」，企业应分配这两个的比例、并辨识短期与长期的
价值，进一步分析公司得采取的作为。以银行为例，获取的价值可能包括成本节省与整合活
动（从资讯设备、作业整合和分行据点考量等方面进行）；寻找增加收入来源的机会（进行
交叉销售，或是重新进行产品与定价的设计）；改善资金运用，可从现金流量表和批发资金
（ wholesale funding ）著手。
4. 了解合并方法（ Understand approach ）
思考最有效的整合方法，来达到「近期整合成功」并「长期创造卓越」的企业。因此，订
定决策时，可以从制定明确的整合管理流程图、领导力与执行力三方面进行全面性的思考，同
时使决策能吻合计画结构与系统，以发挥最大效用。
5. 严格执行（ Execute rigorously ）
有效的执行，是决定成败的最终要素。如何建立并管理合并计画，来确保及时并且完整地
达成目标是很重要的。企业可从组织内部挑选 20 至 100 人，成立专案管理办公室（ PMO ，
Project Management Office ），藉由基础建设与专业能力来协助价值目标与时间掌控的达成。
每个商业决策都有其优势和缺点，一个企业合并案就好比两个超大型家族的联姻，结合之前必
须仔细评估双方的效益与成本。同时，这也像是在光谱的分析尺度，取得最适的平衡点一样，适当
的取舍是无可避免的。一旦决定结合，规画完善的管理蓝图、拥有强有力的执行力，会是合并整合
成功的关键！
《并购后的管理技巧 2 》并购后必须面对的 4 大现实
虽然合并风潮如火如荼展开，对於目前的企业并购现象，有 4 个现实面必须注意的：
（一）并购后的企业大多无法持续成长
公司的合并常会造成企业花太多时间在整并的执行，而忽略了企业的经营，根据麦肯
锡针对 160 家合并案作出的调查显示，仅有 13 ％的企业，在合并后两年还有持续优越的营
收成长表现。 49 ％的企业在合并后两年的营收，反而是缓慢的成长。显见合并后，企业得
积极制订策略，才能强化合并后的营收综效。
近一步探究，合并造成收益下降的原因有 3 点：
1. 流失客源
有 3 ％至 18 ％的收益率可能遭到影响。以银行业为例，企业合并将关闭一些地点相近的
分行，造成顾客使用不便；同时银行在系统整合时期，容易出现不佳的服务品质；或是纯
粹顾客不喜欢银行被合并等心理因素，都可能造成客源流失。
2. 减低成长气势（ momentum ）
当企业的管理阶层都专心致力於合并案，就相对无暇注意企业成长，竞争者也通常在此时
利用员工对未来的不安全感，积极挖角，并对收益率造成 1 ％至 15 ％的冲击。
3. 缺乏适当能力
企业规画相当多综效策略，但却因为企业本身缺乏相关能力而无法付诸实行。这些因素将
可能减少 7 ％至 35 ％的收益率，其中不能善用交叉销售机会，还将额外提升损坏收益比
例达 5 ％至 15 ％。
（二）合并的成本相当惊人
首先是时间成本，相关负责人员在合并后得花费时间构思未来，容易造成注意力的分
散。此外，两家企业得解决很多问题，包含资讯系统（ IT system ）、分支机构的结合、组
织的重组等，这些都是成本。
以银行业的合并为例，整合的成本占年获利的比率，从 100 ％到将近 200 ％，而英国
Lloyds 与 TSB 的合并中，合并后的成本是效益的 185 ％。故公司在进行合并时，应著重价
值的创造，选择恰当的合并速度、硬体设备、以及组织的最适规画。
（三）对并购后产生的成本节省综效（ cost synergy ）期望过高
节省成本的确是并购所带来的重大效益，甚至超过收益所带来的综效，但在节省成
本与收益综效之间应取得平衡点。取舍之间考验著并购团队的细心与智慧。
对於发展成熟的市场而言，合并可产生的成本节省特别可观。以银行业为例，合并有
效降低经常性成本（ overhead cost ），成本节省综效逐年增高， 1970 年代的合并案可减低
18 至 25 ％的经常性成本， 1 990 年代减低 25 至 35 ％，而与卓越企业的合并甚至可节省高
达 55 至 65 ％的经常性支 出。发展成熟的市场，企业市占率相对较高，也愈来愈强调合并
后的成本控制。
合并后需针对多项企业活动进行整并，然而该如何拟定合并后的策略？由於需要进行
的企业活动众多，无法同时兼顾，因此首先须根据各项活动对「财务面的影响层面」与「
紧急程度」决定优先顺序，再按部就班进行，才能达成有效的合并。
（四）执行不力将导致并购失败
分析合并失败的原因，排行前三大的原因分别是：组织沟通机制不良（ 22 ％）、管理
团队的效率不当（21％）、企业文化差异（ 19 ％）。假如，再加上整合策略不佳（ 16％
）、缺乏员工支持（7％）的话，合并失败和执行面相关的因素竟高达 85 ％。因此，企业
应正视执行面的问题，才是确保合并成功的实际作法。
并购后的整合若要能顺利进行，必须得到员工的认同，并朝著新订定的目标前进，因
此和员工沟通是并购后最重要的一环。
根据麦肯锡一份对於高阶经理人的调查显示，未执行合并的企业平均员工流动率（
turnover ）为 10 ％，呈线性成长。但执行合并的企业流动率则加剧，并购后第一年，高阶
管理者的离职率攀升至 20 ％，此后平均每年流动率维持 20 ％，直到第三年的 60 ％，第
四年开始，流动率渐缓，但累积至第五年，将近 80 ％的经理人会离开，这个比例比未并
购前的企业高了 2 倍多，可见并购案对员工造成的极严重的不安全感，企业极需正视与员
工的沟通问题。
(20160606 本社公关部引用)
{本社首席顾问社论}
我用[变化迅猛]开场,而且来形容眼下1~2年的雪崩式的典范转移!(Paradigm Shift:如下注释).
在这个以美国及中国为双涡轮核心(Dou-turbo)的创新漩涡力量,决定2025的势力霸主与科技霸主地位.
首席顾问已经从2015至今, 多次在论坛中、专栏报导、创新演讲中强调:不要再心存侥幸,等待回春回复;这次是不可逆的巨变.
多数的企业在等待,甚至是无意识的现状陶醉;极少数在对的波浪上,更少数已经换脑袋!
台湾因应全球的市场动荡,更加无法置身事外.唯一的正确策略是:创新变成企业NDA、注入年轻策略伙伴!
强强合作、群架战略、群架创新,不论你(企业主/个人生涯) 接受不接受,你都要先接受并开始动作;哪些动作:主动找同业互动、主动串连上中下游、主动替客户创新、外部创新群体建立等等.
我长期研究策略与并购,下面添附一篇好的并购文章-成功并购的五大关键;请自己熟读、一级主管熟读;将来不论并购别人或主动引入策略并购者,都很受用.好文章不会因为时代久远而埋没.
以上
@企业谘询专线Email:sherry_lee@ilcd.com.tw
注释:
范式转换:Paradigm Shift美国著名科学哲学家托马斯·库恩(Thomas S.Kuhn)最早提出来的，是库恩历史主义科学哲学的一个关键、核心的概念。在《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions，1962年）一书提出.
成功并购的五大关键!
工商时报 2006-06-10 作者 彭司恺/本社引用2016-06-06
并购已成为近期台湾企业主的热门话题，寻找综效（ synergy ）与创造价值是并购热潮发生的主
因。然而研究却显示，只有 50 ％的并购案为并购公司创造价值， 92 ％的并购案为被并购的公司创
造价值，分析其中原因则是因为并购公司通常会溢价支付，因此大部份的并购案有助於被并购者的
价值提升。
另外研究也显示，企业合并前后股价上扬的比重达 74 ％，反之则有 26 ％的合并是属於失败经
验。可见，利用并购提高企业价值，也不是稳赚不赔的商业决策。
成功合并的关键要素
一个成功的合并案，必须考虑以下 5 个关键因素：
（ 1 ）以事实为基础，寻找最佳合并标的
两家公司要合并，应屏除个别利益，以顾客和股东权益作为决策考量，如此才能根
据事实，做出最佳决策。以 JP 摩根（ JPMorgan ）和美国大通银行（ Chase Manhattan Bank
）的合并为例，当年虽然是大通银行出资买下 JP 摩根，但考量到 JP 摩根的品牌较广为人
知，因此合并后改名为摩根大通公司（ JPMorgan Chase ＆ Co. ），延续 JP 摩根的品牌价值
优势，以吸引稳固市场，就是一个例子。
（ 2 ）合并的目的不只在整合，而在於创造价值
公司合并后，远景的规画，具体的执行步骤都非简单的加乘运算，而应藉由企业转型
，提升合并后的企业价值，以达成综效，此外，成功的合并案除了美好的远景，还应具备
详尽可行的合并步骤。以诺华集团（ Novartis ）为例，汽巴嘉基（ Ciba-Geigy ）和山德士
（ Sandoz ）原本是两家中型的瑞士制药公司，均非市场领导者，但合并后充分发挥一加一
大等於二的综效，成为全球市占率前五名的业界领导。
（ 3 ）严格执行可行的合并方法
合并是一个极度复杂的过程，不可凭空想像，要考虑众多影响因素，合并后的企业常
需要在「完美但不可行的方案」与「适合且较易施行的方案」中进行选择，领导阶层必须
有取舍的能力。 此外，企业文化在合并中也是很重要的议题，许多企业合并后，即使
过了 10 年，仍有员工认为自己属於未合并前的企业，正因为企业文化难以融合，大部份
的公司会选择避免触碰棘手的问题，例如薪酬制度，但事实上，延迟解决问题只会让合并
双方花更多时间融合彼此的企业文化。
最后，由谁来驱动合并也是合并成功的关键，由於合并案牵涉企业的未来策略、组织
规画，合并案不能由资浅的或是职级较低的员工负责，而应该由资深领导阶层主导，才能
做出正确又有效的执行决策。
（ 4 ）持续与利害关系人沟通
合并案牵涉众多利害关系人，从两方的员工、股东、到第三方的社会大众、政府、
甚至是工会。由於合并案的众多不确定性和疑问，多方面充分的沟通是成功的不二法门。
（ 5 ）建立明确的合并机制
这是合并能否成功的最后关键，然而合并并没有一套制式化的流程，双方必需根据一
套自己的最适合并流程。以奇异（ GE ）为例，公司在合并行为持续进行的状况下，不断
将过去的经验内化为内部的知识（ in-house expertise ），并订定出明确的合并机制让员工
遵循。又例如思科系统公司（ Cisco System Inc. ），则是成立专职部门负责合并后的整合工
作。
《并购后的管理技巧 1 》并购后的 5 大管理步骤
为了确保合并所带来的助益能够持续维持且成功达成合并的目标，合并后的管理也是重要的项
目。麦肯锡有 5 项简单明了的实行步骤：
1. 确认目标（ Verify aspiration ）
了解合并的未来愿景，同时把它转换成一个可以衡量的目标。确认企业所有成员都能清楚地
认知共同的目标，这有助公司在快速的整合过程中，明确地掌握两家公司的业务相似部分，施
行最佳实务。这可以达到持续关注顾客与收益的目的。另外值得注意的是，越早实施新的企业
流程、让合并管理人才到位后，新的合并公司才能活动，因此尽可能提早施行的购并后的企业
流程，才能更快地产生合并效益。
2. 协调组织（ Align organization ）
重新调整、建立新的组织型态，让新的合并公司成为绩效良好的公司。合并的过程中，应
注意 3 部分的组织调整：
（ 1 ）管理阶层
企业必须取得管理者对於组织志向与策略的承诺（ commitment ），同时清楚定义管理者
的角色。这样，才能创造出一个有凝聚力的团队。
（ 2 ）人才管理
可以透过正式的文件，规范并定义员工的价值主张，特别是高绩效表现的员工；才能真
正留下优秀人才。
（ 3 ）绩效评估标准
藉由调查或访问，让员工确认文化规范与差异，并且让它反应并连结到工作的规范上；
这样子才能调整并结合不同组织间的绩效与管理差异。或者，搬办公室，也是一种很好
的象徵性行为，加深员工认知到并购的这个变化。
3. 创造价值（ Leverage value ）
价值的创造来自於「开源」与「节流」，企业应分配这两个的比例、并辨识短期与长期的
价值，进一步分析公司得采取的作为。以银行为例，获取的价值可能包括成本节省与整合活
动（从资讯设备、作业整合和分行据点考量等方面进行）；寻找增加收入来源的机会（进行
交叉销售，或是重新进行产品与定价的设计）；改善资金运用，可从现金流量表和批发资金
（ wholesale funding ）著手。
4. 了解合并方法（ Understand approach ）
思考最有效的整合方法，来达到「近期整合成功」并「长期创造卓越」的企业。因此，订
定决策时，可以从制定明确的整合管理流程图、领导力与执行力三方面进行全面性的思考，同
时使决策能吻合计画结构与系统，以发挥最大效用。
5. 严格执行（ Execute rigorously ）
有效的执行，是决定成败的最终要素。如何建立并管理合并计画，来确保及时并且完整地
达成目标是很重要的。企业可从组织内部挑选 20 至 100 人，成立专案管理办公室（ PMO ，
Project Management Office ），藉由基础建设与专业能力来协助价值目标与时间掌控的达成。
每个商业决策都有其优势和缺点，一个企业合并案就好比两个超大型家族的联姻，结合之前必
须仔细评估双方的效益与成本。同时，这也像是在光谱的分析尺度，取得最适的平衡点一样，适当
的取舍是无可避免的。一旦决定结合，规画完善的管理蓝图、拥有强有力的执行力，会是合并整合
成功的关键！
《并购后的管理技巧 2 》并购后必须面对的 4 大现实
虽然合并风潮如火如荼展开，对於目前的企业并购现象，有 4 个现实面必须注意的：
（一）并购后的企业大多无法持续成长
公司的合并常会造成企业花太多时间在整并的执行，而忽略了企业的经营，根据麦肯
锡针对 160 家合并案作出的调查显示，仅有 13 ％的企业，在合并后两年还有持续优越的营
收成长表现。 49 ％的企业在合并后两年的营收，反而是缓慢的成长。显见合并后，企业得
积极制订策略，才能强化合并后的营收综效。
近一步探究，合并造成收益下降的原因有 3 点：
1. 流失客源
有 3 ％至 18 ％的收益率可能遭到影响。以银行业为例，企业合并将关闭一些地点相近的
分行，造成顾客使用不便；同时银行在系统整合时期，容易出现不佳的服务品质；或是纯
粹顾客不喜欢银行被合并等心理因素，都可能造成客源流失。
2. 减低成长气势（ momentum ）
当企业的管理阶层都专心致力於合并案，就相对无暇注意企业成长，竞争者也通常在此时
利用员工对未来的不安全感，积极挖角，并对收益率造成 1 ％至 15 ％的冲击。
3. 缺乏适当能力
企业规画相当多综效策略，但却因为企业本身缺乏相关能力而无法付诸实行。这些因素将
可能减少 7 ％至 35 ％的收益率，其中不能善用交叉销售机会，还将额外提升损坏收益比
例达 5 ％至 15 ％。
（二）合并的成本相当惊人
首先是时间成本，相关负责人员在合并后得花费时间构思未来，容易造成注意力的分
散。此外，两家企业得解决很多问题，包含资讯系统（ IT system ）、分支机构的结合、组
织的重组等，这些都是成本。
以银行业的合并为例，整合的成本占年获利的比率，从 100 ％到将近 200 ％，而英国
Lloyds 与 TSB 的合并中，合并后的成本是效益的 185 ％。故公司在进行合并时，应著重价
值的创造，选择恰当的合并速度、硬体设备、以及组织的最适规画。
（三）对并购后产生的成本节省综效（ cost synergy ）期望过高
节省成本的确是并购所带来的重大效益，甚至超过收益所带来的综效，但在节省成
本与收益综效之间应取得平衡点。取舍之间考验著并购团队的细心与智慧。
对於发展成熟的市场而言，合并可产生的成本节省特别可观。以银行业为例，合并有
效降低经常性成本（ overhead cost ），成本节省综效逐年增高， 1970 年代的合并案可减低
18 至 25 ％的经常性成本， 1 990 年代减低 25 至 35 ％，而与卓越企业的合并甚至可节省高
达 55 至 65 ％的经常性支 出。发展成熟的市场，企业市占率相对较高，也愈来愈强调合并
后的成本控制。
合并后需针对多项企业活动进行整并，然而该如何拟定合并后的策略？由於需要进行
的企业活动众多，无法同时兼顾，因此首先须根据各项活动对「财务面的影响层面」与「
紧急程度」决定优先顺序，再按部就班进行，才能达成有效的合并。
（四）执行不力将导致并购失败
分析合并失败的原因，排行前三大的原因分别是：组织沟通机制不良（ 22 ％）、管理
团队的效率不当（21％）、企业文化差异（ 19 ％）。假如，再加上整合策略不佳（ 16％
）、缺乏员工支持（7％）的话，合并失败和执行面相关的因素竟高达 85 ％。因此，企业
应正视执行面的问题，才是确保合并成功的实际作法。
并购后的整合若要能顺利进行，必须得到员工的认同，并朝著新订定的目标前进，因
此和员工沟通是并购后最重要的一环。
根据麦肯锡一份对於高阶经理人的调查显示，未执行合并的企业平均员工流动率（
turnover ）为 10 ％，呈线性成长。但执行合并的企业流动率则加剧，并购后第一年，高阶
管理者的离职率攀升至 20 ％，此后平均每年流动率维持 20 ％，直到第三年的 60 ％，第
四年开始，流动率渐缓，但累积至第五年，将近 80 ％的经理人会离开，这个比例比未并
购前的企业高了 2 倍多，可见并购案对员工造成的极严重的不安全感，企业极需正视与员
工的沟通问题。
(20160606 本社公关部引用)