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20160606 台湾产业的整合潮 并购潮来临4
国际液晶有限公司 814 高雄市左营区大顺一路260号3F~6
群创参与Touch Taiwan 2022,展示四大亮点技术2022 4.18 科技脉动2022智慧显示展览会」将於4月27至29日於台北南港展览馆盛大举办,群创光电(3481)此次以「Driving the Next」为主题参与展出,展现四大高端亮点技术,包括InnoLED、多人用裸眼N3D、PolarBlack、miniLED,鼎立站稳显示技术地位,落实群创3Vs营运策略的驱动价值,展示高值化和差异化的创新技术与产品,擘划显示科技新蓝图。群创表示,将领先业界展示全系列独家InnoLED显示技术应用,包括无边框「极致游戏机显示器」,采用新一代InnoLED超高对比,具备高色域、低功耗、低蓝光护眼、超薄型化设计等优异特性,打造绝佳游戏体验。另外,「16寸窄边框165Hz miniLED电竞笔电」,以IGZO面板搭配独家InnoLED高分区数背光调控技术,使游戏景深、色彩及暗黑画面更加清晰、鲜艳与深邃,让敌踪无以遁形,及支援超高刷新率,不会有残影,助攻玩家发挥极致潜能,尽情享受疾速流畅的游戏快感。而群创独步全球创新的裸眼N3D技术,透过长时间观看也不会晕眩的光场显示技术为核心,开发出可多人观看「31.5寸多人用裸眼N3D显示器」及单人搭配眼动追踪最佳化的「15.6寸4K裸眼N3D笔电」,提供观赏者最贴近真实的3D影像体验,并同时结合多项领先业界3D显示创新优势,包括低运算资源、无需额外穿戴装置等,未来更可抢攻虚实整合零售通路、智慧医疗等各式场域商机。另外,群创以独创PolarBlack极光纯黑LCD创新技术,突破目前笔电面板在色域、对比与亮度的规格极限,展出「16寸极光纯黑笔电」,具备超广色域(sRGB 100%)、高亮度(500nits)与超高对比(3000:1)、低功耗较一般LCD降低30%等特点,其色彩绚丽夺目、画质精湛细腻、明亮与暗态细节层次更清晰,呈现超越高阶OLED笔电画质表现,颠覆新世代消费者的使用体验。在miniLED方面,群创凭藉深厚的次世代miniLED背光显示技术,率先业界导入11寸以下的平板显示器,本次将展出独家「10.95寸WQXGA miniLED平板」,采用卓越miniLED背光技术,拥有优异的高对比、高亮度、低功耗与高动态范围等性能,并透过独家高兼容性的模组设计,优化背光模组制程,将有效缩短客户产品开发时程与降低开发成本,大幅提升竞争优势。同时,「16寸165Hz miniLED电竞笔记本」与「17寸4K miniLED电竞笔记本」,除皆具备新一代超高动态对比效果(HDR1000)与高刷新率外,在新世代miniLED背光技术加乘下,打造出超高亮度、超高对比之绝美逼真影像,提供游戏玩家无与伦比的沈浸式游戏体验。群创表示,随著次世代显示技术再升级,Active Matrix (主动式矩阵) mini-LED将带动技术大跃进,公司拥有丰富完整TFT基板制程实力,将与策略合作伙伴(方略电子PanelSemi)共同展出全方位「AM TFT 驱动技术解决方案」,其中AM TFT基板是驱动力量来源,精准控制输出电流,使画面呈现极高对比、更清晰明亮。同时,主动式矩阵AM TFT驱动技术,亦可应用於可卷曲(Rollable)产品上,其搭载软性基板,将具备可卷曲、超轻薄、易安装、易携带、以及高画质表现等优势,将可广泛应用於各种场域。(本社 研究部20220419) http://www.ilcd.com.tw/hot_427662.html 2022 Touch Taiwan 群创光电抢先亮点 2022-04-19 2023-04-19
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台湾产业的整合潮 并购潮来临 20160606 本社研究部
{本社首席顾问社论}

        我用[变化迅猛]开场,而且来形容眼下1~2年的雪崩式的典范转移!(Paradigm Shift:如下注释).
在这个以美国及中国为双涡轮核心(Dou-turbo)的创新漩涡力量,决定2025的势力霸主与科技霸主地位.
        首席顾问已经从2015至今, 多次在论坛中、专栏报导、创新演讲中强调:不要再心存侥幸,等待回春回复;这次是不可逆的巨变.
多数的企业在等待,甚至是无意识的现状陶醉;极少数在对的波浪上,更少数已经换脑袋!
台湾因应全球的市场动荡,更加无法置身事外.
唯一的正确策略是:创新变成企业NDA、注入年轻策略伙伴!
        强强合作、群架战略、群架创新,不论你(企业主/个人生涯)  接受不接受,你都要先接受并开始动作;哪些动作:主动找同业互动、主动串连上中下游、主动替客户创新、外部创新群体建立等等.
       我长期研究策略与并购,下面添附一篇好的并购文章-成功并购的五大关键;请自己熟读、一级主管熟读;将来不论并购别人或主动引入策略并购者,都很受用.好文章不会因为时代久远而埋没.
以上
@企业谘询专线Email:sherry_lee@ilcd.com.tw

注释:
范式转换:Paradigm Shift美国著名科学哲学家托马斯·库恩(Thomas S.Kuhn)最早提出来的,是库恩历史主义科学哲学的一个关键、核心的概念。在《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions,1962年)一书提出.


成功并购的五大关键!
工商时报 2006-06-10 作者 彭司恺/本社引用2016-06-06
并购已成为近期台湾企业主的热门话题,寻找综效( synergy )与创造价值是并购热潮发生的主
   因。然而研究却显示,只有 50 %的并购案为并购公司创造价值, 92 %的并购案为被并购的公司创
   造价值,分析其中原因则是因为并购公司通常会溢价支付,因此大部份的并购案有助於被并购者的
   价值提升。
     另外研究也显示,企业合并前后股价上扬的比重达 74 %,反之则有 26 %的合并是属於失败经
   验。可见,利用并购提高企业价值,也不是稳赚不赔的商业决策。

   成功合并的关键要素
   一个成功的合并案,必须考虑以下 5 个关键因素:
  
( 1 )以事实为基础,寻找最佳合并标的
         
两家公司要合并,应屏除个别利益,以顾客和股东权益作为决策考量,如此才能根
      据事实,做出最佳决策。以 JP 摩根( JPMorgan )和美国大通银行( Chase Manhattan Bank
       )的合并为例,当年虽然是大通银行出资买下 JP 摩根,但考量到 JP 摩根的品牌较广为人
       知,因此合并后改名为摩根大通公司( JPMorgan Chase & Co. ),延续 JP 摩根的品牌价值
       优势,以吸引稳固市场,就是一个例子。
   ( 2 )合并的目的不只在整合,而在於创造价值
     
   公司合并后,远景的规画,具体的执行步骤都非简单的加乘运算,而应藉由企业转型
       ,提升合并后的企业价值,以达成综效,此外,成功的合并案除了美好的远景,还应具备
       详尽可行的合并步骤。以诺华集团( Novartis )为例,汽巴嘉基( Ciba-Geigy )和山德士
       ( Sandoz )原本是两家中型的瑞士制药公司,均非市场领导者,但合并后充分发挥一加一
       大等於二的综效,成为全球市占率前五名的业界领导。
   ( 3 )严格执行可行的合并方法
     
   合并是一个极度复杂的过程,不可凭空想像,要考虑众多影响因素,合并后的企业常
       需要在「完美但不可行的方案」与「适合且较易施行的方案」中进行选择,领导阶层必须
       有取舍的能力。  此外,企业文化在合并中也是很重要的议题,许多企业合并后,即使
       过了 10 年,仍有员工认为自己属於未合并前的企业,正因为企业文化难以融合,大部份
       的公司会选择避免触碰棘手的问题,例如薪酬制度,但事实上,延迟解决问题只会让合并
       双方花更多时间融合彼此的企业文化。
         最后,由谁来驱动合并也是合并成功的关键,由於合并案牵涉企业的未来策略、组织
       规画,合并案不能由资浅的或是职级较低的员工负责,而应该由资深领导阶层主导,才能
       做出正确又有效的执行决策。
   ( 4 )持续与利害关系人沟通
      
  合并案牵涉众多利害关系人,从两方的员工、股东、到第三方的社会大众、政府、
       甚至是工会。由於合并案的众多不确定性和疑问,多方面充分的沟通是成功的不二法门。
   ( 5 )建立明确的合并机制
      
  这是合并能否成功的最后关键,然而合并并没有一套制式化的流程,双方必需根据一
       套自己的最适合并流程。以奇异( GE )为例,公司在合并行为持续进行的状况下,不断
       将过去的经验内化为内部的知识( in-house expertise ),并订定出明确的合并机制让员工
       遵循。又例如思科系统公司( Cisco System Inc. ),则是成立专职部门负责合并后的整合工
       作。

  《并购后的管理技巧 1 》并购后的 5 大管理步骤 
     为了确保合并所带来的助益能够持续维持且成功达成合并的目标,合并后的管理也是重要的项
   目。麦肯锡有 5 项简单明了的实行步骤:
   1. 确认目标( Verify aspiration )
   
  了解合并的未来愿景,同时把它转换成一个可以衡量的目标。确认企业所有成员都能清楚地
     认知共同的目标,这有助公司在快速的整合过程中,明确地掌握两家公司的业务相似部分,施
     行最佳实务。这可以达到持续关注顾客与收益的目的。另外值得注意的是,越早实施新的企业
     流程、让合并管理人才到位后,新的合并公司才能活动,因此尽可能提早施行的购并后的企业
     流程,才能更快地产生合并效益。
   2. 协调组织( Align organization )
    
  重新调整、建立新的组织型态,让新的合并公司成为绩效良好的公司。合并的过程中,应
     注意 3 部分的组织调整:
     ( 1 )管理阶层
        企业必须取得管理者对於组织志向与策略的承诺( commitment ),同时清楚定义管理者
        的角色。这样,才能创造出一个有凝聚力的团队。
     ( 2 )人才管理
        可以透过正式的文件,规范并定义员工的价值主张,特别是高绩效表现的员工;才能真
        正留下优秀人才。
     ( 3 )绩效评估标准
        藉由调查或访问,让员工确认文化规范与差异,并且让它反应并连结到工作的规范上;
        这样子才能调整并结合不同组织间的绩效与管理差异。或者,搬办公室,也是一种很好
        的象徵性行为,加深员工认知到并购的这个变化。

   3. 创造价值( Leverage value )
     
  价值的创造来自於「开源」与「节流」,企业应分配这两个的比例、并辨识短期与长期的
      价值,进一步分析公司得采取的作为。以银行为例,获取的价值可能包括成本节省与整合活
      动(从资讯设备、作业整合和分行据点考量等方面进行);寻找增加收入来源的机会(进行
      交叉销售,或是重新进行产品与定价的设计);改善资金运用,可从现金流量表和批发资金
      ( wholesale funding )著手。
   4. 了解合并方法( Understand approach )
    
  思考最有效的整合方法,来达到「近期整合成功」并「长期创造卓越」的企业。因此,订
     定决策时,可以从制定明确的整合管理流程图、领导力与执行力三方面进行全面性的思考,同
     时使决策能吻合计画结构与系统,以发挥最大效用。
   5. 严格执行( Execute rigorously )
    
  有效的执行,是决定成败的最终要素。如何建立并管理合并计画,来确保及时并且完整地
      达成目标是很重要的。企业可从组织内部挑选 20 至 100 人,成立专案管理办公室( PMO ,
      Project Management Office ),藉由基础建设与专业能力来协助价值目标与时间掌控的达成。

     每个商业决策都有其优势和缺点,一个企业合并案就好比两个超大型家族的联姻,结合之前必
   须仔细评估双方的效益与成本。同时,这也像是在光谱的分析尺度,取得最适的平衡点一样,适当
   的取舍是无可避免的。一旦决定结合,规画完善的管理蓝图、拥有强有力的执行力,会是合并整合
   成功的关键!

  《并购后的管理技巧 2 》并购后必须面对的 4 大现实 
    虽然合并风潮如火如荼展开,对於目前的企业并购现象,有 4 个现实面必须注意的:
   (一)并购后的企业大多无法持续成长
        公司的合并常会造成企业花太多时间在整并的执行,而忽略了企业的经营,根据麦肯
      锡针对 160 家合并案作出的调查显示,仅有 13 %的企业,在合并后两年还有持续优越的营
      收成长表现。 49 %的企业在合并后两年的营收,反而是缓慢的成长。显见合并后,企业得
      积极制订策略,才能强化合并后的营收综效。
      近一步探究,合并造成收益下降的原因有 3 点:
      1. 流失客源
       有 3 %至 18 %的收益率可能遭到影响。以银行业为例,企业合并将关闭一些地点相近的
       分行,造成顾客使用不便;同时银行在系统整合时期,容易出现不佳的服务品质;或是纯
        粹顾客不喜欢银行被合并等心理因素,都可能造成客源流失。
      2. 减低成长气势( momentum )
       当企业的管理阶层都专心致力於合并案,就相对无暇注意企业成长,竞争者也通常在此时
       利用员工对未来的不安全感,积极挖角,并对收益率造成 1 %至 15 %的冲击。
      3. 缺乏适当能力
       企业规画相当多综效策略,但却因为企业本身缺乏相关能力而无法付诸实行。这些因素将
       可能减少 7 %至 35 %的收益率,其中不能善用交叉销售机会,还将额外提升损坏收益比
       例达 5 %至 15 %。

  (二)合并的成本相当惊人
         首先是时间成本,相关负责人员在合并后得花费时间构思未来,容易造成注意力的分
       散。此外,两家企业得解决很多问题,包含资讯系统( IT system )、分支机构的结合、组
       织的重组等,这些都是成本。
         以银行业的合并为例,整合的成本占年获利的比率,从 100 %到将近 200 %,而英国
       Lloyds 与 TSB 的合并中,合并后的成本是效益的 185 %。故公司在进行合并时,应著重价
       值的创造,选择恰当的合并速度、硬体设备、以及组织的最适规画。

   (三)对并购后产生的成本节省综效( cost synergy )期望过高
         节省成本的确是并购所带来的重大效益,甚至超过收益所带来的综效,但在节省成
       本与收益综效之间应取得平衡点。取舍之间考验著并购团队的细心与智慧。
         对於发展成熟的市场而言,合并可产生的成本节省特别可观。以银行业为例,合并有
       效降低经常性成本( overhead cost ),成本节省综效逐年增高, 1970 年代的合并案可减低
       18 至 25 %的经常性成本, 1 990 年代减低 25 至 35 %,而与卓越企业的合并甚至可节省高
       达 55 至 65 %的经常性支 出。发展成熟的市场,企业市占率相对较高,也愈来愈强调合并
       后的成本控制。
         合并后需针对多项企业活动进行整并,然而该如何拟定合并后的策略?由於需要进行
       的企业活动众多,无法同时兼顾,因此首先须根据各项活动对「财务面的影响层面」与「
       紧急程度」决定优先顺序,再按部就班进行,才能达成有效的合并。

   (四)执行不力将导致并购失败
         分析合并失败的原因,排行前三大的原因分别是:组织沟通机制不良( 22 %)、管理
       团队的效率不当(21%)、企业文化差异( 19 %)。假如,再加上整合策略不佳( 16%
       )、缺乏员工支持(7%)的话,合并失败和执行面相关的因素竟高达 85 %。因此,企业
       应正视执行面的问题,才是确保合并成功的实际作法。
         并购后的整合若要能顺利进行,必须得到员工的认同,并朝著新订定的目标前进,因
       此和员工沟通是并购后最重要的一环。
         根据麦肯锡一份对於高阶经理人的调查显示,未执行合并的企业平均员工流动率(
       turnover )为 10 %,呈线性成长。但执行合并的企业流动率则加剧,并购后第一年,高阶
       管理者的离职率攀升至 20 %,此后平均每年流动率维持 20 %,直到第三年的 60 %,第
       四年开始,流动率渐缓,但累积至第五年,将近 80 %的经理人会离开,这个比例比未并
       购前的企业高了 2 倍多,可见并购案对员工造成的极严重的不安全感,企业极需正视与员
       工的沟通问题。
                  (20160606 本社公关部引用)