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20160609 創新!讓企業合併更有綜效4
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國際液晶有限公司 814 高雄市左營區大順一路260號3F~6
2024/下 面板光電業的市場預測維持不變20240611本社研究部引用本社首席顧問的專業觀點,如同本社'23 10/18暨'24 1/31 的預測一致,沒有太大的改變.整體對大尺寸的需求保守,國際賽事及法國奧運效用不大,俄烏&以阿戰事膠著,大環境不確定消費趨於保守,新技術OLED&mOLEDoSi台灣缺席,對岸仍不斷有擴產的投入等等.雙虎的轉型效益需要時間,再加上上半年的mLED受Apple vs OSRAM事件的衝擊,台係mLED失速,上游LED 磊晶也直接影響.2024/下 仍然不樂觀,甚至要保守以對,目前連AI的助益都還沒看到~希望在浴火中重生的跡象.(本社研究部20240611) 群創營收月188.64億元 月減2% 2024/06/07 15:06:39 經濟日報 記者李泠秭/台北即時報導群創光電(3481)7日公布2024年5月自結合併營收為188.64億元,較上月減少2%,較去年同期增加0.8%。群創2024年5月大尺寸合併出貨量共計1,039萬片,較上月增加3.3%;中小尺寸合併出貨量共計1,670萬片,較上月減少4.9%。(本社公關部引用20240611) http://www.ilcd.com.tw/hot_492933.html 20240611 2024/下 面板光電業的市場預測維持不變 2024-06-09 2025-06-09
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相關連結:http://ctee.com.tw/News/view.aspx?newsid=33463&cat=7

創新!讓企業併購更有綜效 2016/06/06 | 校園報導 | 工商時報 黃志方
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國立交通大學科管所徐作聖教授(右五)、楊立新博士(右六),與交大科管所校友群

文/楊立新博士

   依重要研究機構的實際調查:併購的失敗率達8成!被併購企業沒能替併購主增加價值(value and performance);併購主沒有發揮合併綜效(synergy),甚至還有5成把併購主拖垮原來的成長與市值;不過風險越高、全球鎂光燈的魅力,仍然吸引企業主屢屢創下合併金額的紀錄;亞太是未來15年GDP成長活絡的市場,台企及中企也開始展開國際性、跨文化的併購式成長。如何從過去傳統美式對外併購的方法、高失敗率、高成本(特別是時間冗長)之中,得到寶貴經驗,產生另外一套的亞洲式合併的經典,應該是亞太剛要開始的10年管理顯學。 

   自1980至今,西式的經驗結果告訴我們,併購後必須面對的四大現實:
(一)併購後的企業大多無法持續成長 :
例如1. 客戶流失、2. 成長氣勢減低( momentum )3. 缺乏適當新營運能力等 ; 公司的合併常會造成兩方企業花太多時間在整併的執行討論,而忽略了企業的經營目的;根據麥肯錫針對160家合併案作出的調查顯示,僅有13%的企業,在合併後兩年還有持續優越的營收成長表現。

(二)合併的成本相當驚人:
首先及首要就是時間成本,相關負責人員在合併後得花費時間構思未來,容易造成注意力的分散。此外,兩家企業得解決很多問題,包含資訊系統( IT system )、國內外分支機構的結合、組織的重組、裁決與責任問體等,這些都是成本。 

(三)對併購後產生的成本節省綜效( cost synergy )期望過高:
節省成本的確是併購所帶來的重大效益,甚至超過收益所帶來的綜效,如何在節省成本與收益綜效之間應取得平衡點;取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。

(四)執行不力將導致併購失敗:
分析合併失敗的原因,排行前三大的原因分別是:組織溝通機制不良( 22 %)、管理團隊的效率不當(21%)、企業文化差異( 19 %);再加上整合策略不佳( 16%)、缺乏員工支持(7%)的話,合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 %。因此,企業應正視執行面的問題,才是確保合併成功的實際作法。
併購後的整合若要能順利進行,必須得到員工同仁的認同,並朝著新訂定的目標前進新的願景前進,因此和員工合併後第一時間溝通是併購後最重要的一環。

筆者親身經歷與規劃幾件跨國合併,提供現在與未來創新的併購後的六大管理步驟 :

1. 創新目標確認( Innovate and verify aspiration )
了解合併的未來願景,同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地認知共同的目標,這有助公司在快速的整合過程中,明確地掌握兩家公司的業務相似部分,施行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。

2. 創新協調組織( innovate and align organization )
合併後兩企業都不會跟之前一樣,挑戰自己的過去;共創新的組織文化,必然重新調整、建立新的組織型態、新流程,快速定案,讓新的合併公司成為績效良好的公司

3. 創新創造價值( innovate and leverage value )
價值的創造來自於「開源」與「節流」,企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的價值,進一步分析公司得採取的作為。共同尋找新增加收入來源的機會(進行交叉銷售,或是重新進行產品與定價的策略);改善資源資金運用,可從現金流量表和財報分析著手。

4. 創新願景合併方法( innovation and vision approach )
思考最有效的整合方法,來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業,夢想的高度是人類最崇高的熱情,願景要有一定的挑戰及高度。此外,訂定決策時,可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考,同時使決策能吻合計畫結構與系統,以發揮最大效用。

5. 創新嚴格執行( innovate and execute )
有效的執行,是決定成敗的最終要素;如何建立並管理合併計畫,來確保及時並且完整地達成目標是很重要的。企業可從雙方組織挑選 10-30 人,成立專案管理辦公室( Project Executive Office ),藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時效掌控達成。  

6. 創新的留才池(innovate the talent pool)
每個企業都有其優勢和缺點,人才也是一樣;被併企業一定有優點,併購主才願意出錢出力買入,而這些當初優點或技術、差異是人想出來與做出來的,關鍵都是人才。為何合併後一但執行面運作就變成礙眼、絆腳石、問題份子、意見領袖呢?併購主的最大綜效是重點,人才適當的取捨是無可避免的話,離開的人才應該得到關鍵主管的傾聽、發展協助、管理;企業失去人才反而造就、壯大競爭對手,是要記取的寶貴智庫。 

大國有更替,後發展國才有機會,就像荷蘭取代西葡、英國取代荷蘭、美國取代英國;德國是工業革命的後發者,取代工業革命的發源英國;天時會輪轉、機會會降臨,但是也是留給懂得事先準備,以及懂得權變、創新、靈活運用的企業。 

楊立新 博士簡歷:

現任:全球競爭力學院 執行長2015-2016亞太人才高峰會 主任委員中山大學人力資源管理研究所校友總會總會長

經歷:日立集團-日立電子、奇美電子、晶電、威創視訊

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