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创新!让企业并购更有综效 2016/06/06 | 校园报导 | 工商时报 黄志方

国立交通大学科管所徐作圣教授（右五）、杨立新博士（右六），与交大科管所校友群

文/杨立新博士

   依重要研究机构的实际调查:并购的失败率达8成!被并购企业没能替并购主增加价值(value and performance);并购主没有发挥合并综效(synergy)，甚至还有5成把并购主拖垮原来的成长与市值;不过风险越高、全球镁光灯的魅力，仍然吸引企业主屡屡创下合并金额的纪录;亚太是未来15年GDP成长活络的市场，台企及中企也开始展开国际性、跨文化的并购式成长。如何从过去传统美式对外并购的方法、高失败率、高成本(特别是时间冗长)之中，得到宝贵经验，产生另外一套的亚洲式合并的经典，应该是亚太刚要开始的10年管理显学。 

   自1980至今，西式的经验结果告诉我们，并购后必须面对的四大现实:
（一）并购后的企业大多无法持续成长 :
例如1. 客户流失、2. 成长气势减低（ momentum ）3. 缺乏适当新营运能力等 ; 公司的合并常会造成两方企业花太多时间在整并的执行讨论，而忽略了企业的经营目的;根据麦肯锡针对160家合并案作出的调查显示，仅有13％的企业，在合并后两年还有持续优越的营收成长表现。

（二）合并的成本相当惊人:
首先及首要就是时间成本，相关负责人员在合并后得花费时间构思未来，容易造成注意力的分散。此外，两家企业得解决很多问题，包含资讯系统（ IT system ）、国内外分支机构的结合、组织的重组、裁决与责任问体等，这些都是成本。 

（三）对并购后产生的成本节省综效（ cost synergy ）期望过高:
节省成本的确是并购所带来的重大效益，甚至超过收益所带来的综效，如何在节省成本与收益综效之间应取得平衡点;取舍之间考验著并购团队的细心与智慧。

（四）执行不力将导致并购失败:
分析合并失败的原因，排行前三大的原因分别是：组织沟通机制不良（ 22 ％）、管理团队的效率不当（21％）、企业文化差异（ 19 ％）;再加上整合策略不佳（ 16％）、缺乏员工支持（7％）的话，合并失败和执行面相关的因素竟高达 85 ％。因此，企业应正视执行面的问题，才是确保合并成功的实际作法。
并购后的整合若要能顺利进行，必须得到员工同仁的认同，并朝著新订定的目标前进新的愿景前进，因此和员工合并后第一时间沟通是并购后最重要的一环。

笔者亲身经历与规划几件跨国合并，提供现在与未来创新的并购后的六大管理步骤 :

1. 创新目标确认（ Innovate and verify aspiration ）
了解合并的未来愿景，同时把它转换成一个可以衡量的目标。确认企业所有成员都能清楚地认知共同的目标，这有助公司在快速的整合过程中，明确地掌握两家公司的业务相似部分，施行最佳实务。这可以达到持续关注顾客与收益的目的。

2. 创新协调组织（ innovate and align organization ）
合并后两企业都不会跟之前一样，挑战自己的过去;共创新的组织文化，必然重新调整、建立新的组织型态、新流程，快速定案，让新的合并公司成为绩效良好的公司

3. 创新创造价值（ innovate and leverage value ）
价值的创造来自於「开源」与「节流」，企业应分配这两个的比例、并辨识短期与长期的价值，进一步分析公司得采取的作为。共同寻找新增加收入来源的机会（进行交叉销售，或是重新进行产品与定价的策略）；改善资源资金运用，可从现金流量表和财报分析著手。

4. 创新愿景合并方法（ innovation and vision approach ）
思考最有效的整合方法，来达到「近期整合成功」并「长期创造卓越」的企业，梦想的高度是人类最崇高的热情，愿景要有一定的挑战及高度。此外，订定决策时，可以从制定明确的整合管理流程图、领导力与执行力三方面进行全面性的思考，同时使决策能吻合计画结构与系统，以发挥最大效用。

5. 创新严格执行（ innovate and execute ）
有效的执行，是决定成败的最终要素;如何建立并管理合并计画，来确保及时并且完整地达成目标是很重要的。企业可从双方组织挑选 10-30 人，成立专案管理办公室（ Project Executive Office ），藉由基础建设与专业能力来协助价值目标与时效掌控达成。  

6. 创新的留才池(innovate the talent pool)
每个企业都有其优势和缺点，人才也是一样;被并企业一定有优点，并购主才愿意出钱出力买入，而这些当初优点或技术、差异是人想出来与做出来的，关键都是人才。为何合并后一但执行面运作就变成碍眼、绊脚石、问题份子、意见领袖呢?并购主的最大综效是重点，人才适当的取舍是无可避免的话，离开的人才应该得到关键主管的倾听、发展协助、管理;企业失去人才反而造就、壮大竞争对手，是要记取的宝贵智库。 

大国有更替，后发展国才有机会，就像荷兰取代西葡、英国取代荷兰、美国取代英国;德国是工业革命的后发者，取代工业革命的发源英国;天时会轮转、机会会降临，但是也是留给懂得事先准备，以及懂得权变、创新、灵活运用的企业。 

杨立新 博士简历: 现任:全球竞争力学院 执行长、2015-2016亚太人才高峰会 主任委员、中山大学人力资源管理研究所校友总会总会长 经历:日立集团-日立电子、奇美电子、晶电、威创视讯