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20160606 台灣產業的整合潮 併購潮來臨4
國際液晶有限公司 814 高雄市左營區大順一路260號3F~6
2022/1H面板需求從寬鬆轉成不健康本社研究部特聘首席顧問 楊立新博士      2021是近10年面板表現最好的一年,雙虎都有不錯的收穫.這波由半導體晶圓廠缺貨驅動,除了帶動IC Design也創下新高,也帶動面板的牛市,漲價自2020/4Q~2021/3Q畫下句號。      iLCD與筆者面板產業30年的經驗與液晶循環,這一次的循環也不會跟以前一樣;這次特別是[獲利驅動型]的液晶循環。這三年2022~2024中國紅色供應鏈的產能仍然在擴產中,雖然台灣的擴產放慢,TV營收佔比重也降低,唯大尺吋產能仍然成長,但是應用卻下降,這樣的結構不健康需要時間的去化。預估這三年有下列重點:一, TFT新技術及新產品不明朗的循環下,技術帶動行成長及高毛利也不明顯;反而有利大陸的[價格驅動]對市占侵蝕。二,TFT雙虎在[獲利驅動型]的循環中,最容易做的是上下游的整合及併購,投資,維持毛利;水平的併購在此循環中要發生的機率偏低,畢竟各家都保留盈餘運作過得去。三,中美貿易戰持續,但是對台TFT產業助益不大。四,AM MiniLED&MicroLED有一定的取代傳統LED Display的市場,利基型的應用。五,集團的效應會對各家的毛利發生改變,進而影響股價及股東權益,殖利率表現。六,人才將有另一波的移動往半導體上中下游;少子化2021已經發生,TFT的人資人才策略SHR也要調整。      TFT仍然是國家社會的重要指標,唯無法比照傳產或航運業,故在經營上仍然是[科技驅動型]的DNA;還是有許多的變動及挑戰(Change and challenge),如履薄冰不得不慎重。作者 楊立新 博士經歷 日商-日立電子/奇美電/晶電/華宇集團/敦泰電子.        中山大學管理學院傑出校友(20211201本社研究部)本社研究部引用市場資訊20211020如下:全球市場研究機構集邦拓墣科技(TrendForce)今(10/20)日於線上首播「2022年集邦拓墣科技產業大預測」研討會。顯示器研究處研究副總經理范博毓表示,展望2022年,大尺寸面板供需比開始趨於寬鬆,AMOLED手機仍積極擴大市場。 集邦拓墣顯示器研究處研究副總經理范博毓表示,疫情爆發下所帶起的面板熱潮逐漸消退,2021年下半年起,面板產業進入了新的轉折。零組件供給上已不再是全面性的缺貨,只有特定關鍵零組件仍有缺貨風險。但需求面上,伴隨著需求退燒,過去一年超額備貨以及物流不順而衍生的後遺症正逐一浮現,市場勢必需要一段不短的時間消化。 然而,在韓廠延後退出TFT-LCD市場的時間,同時數家面板廠再次啟動新一輪的擴產計畫,這都讓市場供需正逐漸往寬鬆方向發展,2021年大尺寸面板供需比為5.4%,預期2022年供需比將達7.3%,可以想見面板價格將在會一段時間內呈現疲軟態勢,能否再創反彈契機,則將考驗著眾家面板廠在稼動率,產品組合以及獲利水準之間如何調節。 手機市場中,AMOLED面板技術逐漸成熟,逐步擴大市場規模,滲透率預計將從2021年的42%提升至2022年的47%,也進一步壓縮LTPS LCD在手機市場的發展,趨使面板廠積極將LTPS LCD產能轉往中尺寸應用。但AMOLED面板的產出仍有可能受制於目前供給仍偏緊俏的OLED DDI,讓2022年AMOLED面板與LTPS LCD面板在手機市場的消長仍有些許懸念。 品牌將掀起Micro & Mini LED顯示器產業升級的新紀元 集邦拓墣顯示器研究處研究副理陳恕勛表示,2022年將是Mini LED與Micro LED在新型顯示器上逐漸商品化增量的一年,品牌已擺脫以往處於觀望的方式,轉而以務實的方式,將Micro LED與Mini LED規劃在自身品牌的新產品裡面,以率先佈局,優先搶佔Micro 與Mini LED的供應鏈中技術與供貨量的主導權,同時在價格上能有高度的制價能力。 陳恕勛指出,就如蘋果與三星在2021年,即分別推出Mini LED背光應用在平板與電視的光源上, 也都各自優先掌握Mini LED背光打件的關鍵技術,採用具有高度技術含量的COB(Chip On Board)方案,作為Mini LED背光,使得Mini LED在背光排列的間距更小,Mini LED在背板上的分佈密度將大幅提升,並搭配更細密的驅動方式,實現高背光分區,以符合百萬等級的高對比效果,拉開與傳統LED的對比效果的差距,直接對標OLED的高對比效果,提升了產品亮點,也促進了產業升級的機會。 不僅如此,三星除了在新型顯示器上除了採用Mini LED作為背光源之外,也跨足LED晶片更小的Micro LED,應用在自發光的大型顯示器上,將創造下一波新型顯示器產業升級的風潮。 http://www.ilcd.com.tw/hot_408534.html 20211201 2022/1H面板需求從寬鬆轉成不健康 2021-11-23 2022-11-23
國際液晶有限公司 814 高雄市左營區大順一路260號3F~6 http://www.ilcd.com.tw/hot_408534.html
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台灣產業的整合潮 併購潮來臨 20160606 本社研究部
{本社首席顧問社論}

        我用[變化迅猛]開場,而且來形容眼下1~2年的雪崩式的典範轉移!(Paradigm Shift:如下註釋).
在這個以美國及中國為雙渦輪核心(Dou-turbo)的創新漩渦力量,決定2025的勢力霸主與科技霸主地位.
        首席顧問已經從2015至今, 多次在論壇中、專欄報導、創新演講中強調:不要再心存僥倖,等待回春回復;這次是不可逆的巨變.
多數的企業在等待,甚至是無意識的現狀陶醉;極少數在對的波浪上,更少數已經換腦袋!
台灣因應全球的市場動盪,更加無法置身事外.
唯一的正確策略是:創新變成企業NDA、注入年輕策略夥伴!
        強強合作、群架戰略、群架創新,不論你(企業主/個人生涯)  接受不接受,你都要先接受並開始動作;哪些動作:主動找同業互動、主動串連上中下游、主動替客戶創新、外部創新群體建立等等.
       我長期研究策略與併購,下面添附一篇好的併購文章-成功併購的五大關鍵;請自己熟讀、一級主管熟讀;將來不論併購別人或主動引入策略併購者,都很受用.好文章不會因為時代久遠而埋沒.
以上
@企業諮詢專線Email:sherry_lee@ilcd.com.tw

註釋:
範式轉換:Paradigm Shift美國著名科學哲學家托馬斯·庫恩(Thomas S.Kuhn)最早提出來的,是庫恩歷史主義科學哲學的一個關鍵、核心的概念。在《科學革命的結構》(The Structure of Scientific Revolutions,1962年)一書提出.


成功併購的五大關鍵!
工商時報 2006-06-10 作者 彭司愷/本社引用2016-06-06
併購已成為近期台灣企業主的熱門話題,尋找綜效( synergy )與創造價值是併購熱潮發生的主
   因。然而研究卻顯示,只有 50 %的併購案為併購公司創造價值, 92 %的併購案為被併購的公司創
   造價值,分析其中原因則是因為併購公司通常會溢價支付,因此大部份的併購案有助於被併購者的
   價值提升。
     另外研究也顯示,企業合併前後股價上揚的比重達 74 %,反之則有 26 %的合併是屬於失敗經
   驗。可見,利用併購提高企業價值,也不是穩賺不賠的商業決策。

   成功合併的關鍵要素
   一個成功的合併案,必須考慮以下 5 個關鍵因素:
  
( 1 )以事實為基礎,尋找最佳合併標的
         
兩家公司要合併,應屏除個別利益,以顧客和股東權益作為決策考量,如此才能根
      據事實,做出最佳決策。以 JP 摩根( JPMorgan )和美國大通銀行( Chase Manhattan Bank
       )的合併為例,當年雖然是大通銀行出資買下 JP 摩根,但考量到 JP 摩根的品牌較廣為人
       知,因此合併後改名為摩根大通公司( JPMorgan Chase & Co. ),延續 JP 摩根的品牌價值
       優勢,以吸引穩固市場,就是一個例子。
   ( 2 )合併的目的不只在整合,而在於創造價值
     
   公司合併後,遠景的規畫,具體的執行步驟都非簡單的加乘運算,而應藉由企業轉型
       ,提升合併後的企業價值,以達成綜效,此外,成功的合併案除了美好的遠景,還應具備
       詳盡可行的合併步驟。以諾華集團( Novartis )為例,汽巴嘉基( Ciba-Geigy )和山德士
       ( Sandoz )原本是兩家中型的瑞士製藥公司,均非市場領導者,但合併後充分發揮一加一
       大等於二的綜效,成為全球市佔率前五名的業界領導。
   ( 3 )嚴格執行可行的合併方法
     
   合併是一個極度複雜的過程,不可憑空想像,要考慮眾多影響因素,合併後的企業常
       需要在「完美但不可行的方案」與「適合且較易施行的方案」中進行選擇,領導階層必須
       有取捨的能力。  此外,企業文化在合併中也是很重要的議題,許多企業合併後,即使
       過了 10 年,仍有員工認為自己屬於未合併前的企業,正因為企業文化難以融合,大部份
       的公司會選擇避免觸碰棘手的問題,例如薪酬制度,但事實上,延遲解決問題只會讓合併
       雙方花更多時間融合彼此的企業文化。
         最後,由誰來驅動合併也是合併成功的關鍵,由於合併案牽涉企業的未來策略、組織
       規畫,合併案不能由資淺的或是職級較低的員工負責,而應該由資深領導階層主導,才能
       做出正確又有效的執行決策。
   ( 4 )持續與利害關係人溝通
      
  合併案牽涉眾多利害關係人,從兩方的員工、股東、到第三方的社會大眾、政府、
       甚至是工會。由於合併案的眾多不確定性和疑問,多方面充分的溝通是成功的不二法門。
   ( 5 )建立明確的合併機制
      
  這是合併能否成功的最後關鍵,然而合併並沒有一套制式化的流程,雙方必需根據一
       套自己的最適合併流程。以奇異( GE )為例,公司在合併行為持續進行的狀況下,不斷
       將過去的經驗內化為內部的知識( in-house expertise ),並訂定出明確的合併機制讓員工
       遵循。又例如思科系統公司( Cisco System Inc. ),則是成立專職部門負責合併後的整合工
       作。

  《併購後的管理技巧 1 》併購後的 5 大管理步驟 
     為了確保合併所帶來的助益能夠持續維持且成功達成合併的目標,合併後的管理也是重要的項
   目。麥肯錫有 5 項簡單明瞭的實行步驟:
   1. 確認目標( Verify aspiration )
   
  了解合併的未來願景,同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地
     認知共同的目標,這有助公司在快速的整合過程中,明確地掌握兩家公司的業務相似部分,施
     行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。另外值得注意的是,越早實施新的企業
     流程、讓合併管理人才到位後,新的合併公司才能活動,因此盡可能提早施行的購併後的企業
     流程,才能更快地產生合併效益。
   2. 協調組織( Align organization )
    
  重新調整、建立新的組織型態,讓新的合併公司成為績效良好的公司。合併的過程中,應
     注意 3 部分的組織調整:
     ( 1 )管理階層
        企業必須取得管理者對於組織志向與策略的承諾( commitment ),同時清楚定義管理者
        的角色。這樣,才能創造出一個有凝聚力的團隊。
     ( 2 )人才管理
        可以透過正式的文件,規範並定義員工的價值主張,特別是高績效表現的員工;才能真
        正留下優秀人才。
     ( 3 )績效評估標準
        藉由調查或訪問,讓員工確認文化規範與差異,並且讓它反應並連結到工作的規範上;
        這樣子才能調整並結合不同組織間的績效與管理差異。或者,搬辦公室,也是一種很好
        的象徵性行為,加深員工認知到併購的這個變化。

   3. 創造價值( Leverage value )
     
  價值的創造來自於「開源」與「節流」,企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的
      價值,進一步分析公司得採取的作為。以銀行為例,獲取的價值可能包括成本節省與整合活
      動(從資訊設備、作業整合和分行據點考量等方面進行);尋找增加收入來源的機會(進行
      交叉銷售,或是重新進行產品與定價的設計);改善資金運用,可從現金流量表和批發資金
      ( wholesale funding )著手。
   4. 了解合併方法( Understand approach )
    
  思考最有效的整合方法,來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業。因此,訂
     定決策時,可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考,同
     時使決策能吻合計畫結構與系統,以發揮最大效用。
   5. 嚴格執行( Execute rigorously )
    
  有效的執行,是決定成敗的最終要素。如何建立並管理合併計畫,來確保及時並且完整地
      達成目標是很重要的。企業可從組織內部挑選 20 至 100 人,成立專案管理辦公室( PMO ,
      Project Management Office ),藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時間掌控的達成。

     每個商業決策都有其優勢和缺點,一個企業合併案就好比兩個超大型家族的聯姻,結合之前必
   須仔細評估雙方的效益與成本。同時,這也像是在光譜的分析尺度,取得最適的平衡點一樣,適當
   的取捨是無可避免的。一旦決定結合,規畫完善的管理藍圖、擁有強有力的執行力,會是合併整合
   成功的關鍵!

  《併購後的管理技巧 2 》併購後必須面對的 4 大現實 
    雖然合併風潮如火如荼展開,對於目前的企業併購現象,有 4 個現實面必須注意的:
   (一)併購後的企業大多無法持續成長
        公司的合併常會造成企業花太多時間在整併的執行,而忽略了企業的經營,根據麥肯
      錫針對 160 家合併案作出的調查顯示,僅有 13 %的企業,在合併後兩年還有持續優越的營
      收成長表現。 49 %的企業在合併後兩年的營收,反而是緩慢的成長。顯見合併後,企業得
      積極制訂策略,才能強化合併後的營收綜效。
      近一步探究,合併造成收益下降的原因有 3 點:
      1. 流失客源
       有 3 %至 18 %的收益率可能遭到影響。以銀行業為例,企業合併將關閉一些地點相近的
       分行,造成顧客使用不便;同時銀行在系統整合時期,容易出現不佳的服務品質;或是純
        粹顧客不喜歡銀行被合併等心理因素,都可能造成客源流失。
      2. 減低成長氣勢( momentum )
       當企業的管理階層都專心致力於合併案,就相對無暇注意企業成長,競爭者也通常在此時
       利用員工對未來的不安全感,積極挖角,並對收益率造成 1 %至 15 %的衝擊。
      3. 缺乏適當能力
       企業規畫相當多綜效策略,但卻因為企業本身缺乏相關能力而無法付諸實行。這些因素將
       可能減少 7 %至 35 %的收益率,其中不能善用交叉銷售機會,還將額外提升損壞收益比
       例達 5 %至 15 %。

  (二)合併的成本相當驚人
         首先是時間成本,相關負責人員在合併後得花費時間構思未來,容易造成注意力的分
       散。此外,兩家企業得解決很多問題,包含資訊系統( IT system )、分支機構的結合、組
       織的重組等,這些都是成本。
         以銀行業的合併為例,整合的成本占年獲利的比率,從 100 %到將近 200 %,而英國
       Lloyds 與 TSB 的合併中,合併後的成本是效益的 185 %。故公司在進行合併時,應著重價
       值的創造,選擇恰當的合併速度、硬體設備、以及組織的最適規畫。

   (三)對併購後產生的成本節省綜效( cost synergy )期望過高
         節省成本的確是併購所帶來的重大效益,甚至超過收益所帶來的綜效,但在節省成
       本與收益綜效之間應取得平衡點。取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。
         對於發展成熟的市場而言,合併可產生的成本節省特別可觀。以銀行業為例,合併有
       效降低經常性成本( overhead cost ),成本節省綜效逐年增高, 1970 年代的合併案可減低
       18 至 25 %的經常性成本, 1 990 年代減低 25 至 35 %,而與卓越企業的合併甚至可節省高
       達 55 至 65 %的經常性支 出。發展成熟的市場,企業市占率相對較高,也愈來愈強調合併
       後的成本控制。
         合併後需針對多項企業活動進行整併,然而該如何擬定合併後的策略?由於需要進行
       的企業活動眾多,無法同時兼顧,因此首先須根據各項活動對「財務面的影響層面」與「
       緊急程度」決定優先順序,再按部就班進行,才能達成有效的合併。

   (四)執行不力將導致併購失敗
         分析合併失敗的原因,排行前三大的原因分別是:組織溝通機制不良( 22 %)、管理
       團隊的效率不當(21%)、企業文化差異( 19 %)。假如,再加上整合策略不佳( 16%
       )、缺乏員工支持(7%)的話,合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 %。因此,企業
       應正視執行面的問題,才是確保合併成功的實際作法。
         併購後的整合若要能順利進行,必須得到員工的認同,並朝著新訂定的目標前進,因
       此和員工溝通是併購後最重要的一環。
         根據麥肯錫一份對於高階經理人的調查顯示,未執行合併的企業平均員工流動率(
       turnover )為 10 %,呈線性成長。但執行合併的企業流動率則加劇,併購後第一年,高階
       管理者的離職率攀升至 20 %,此後平均每年流動率維持 20 %,直到第三年的 60 %,第
       四年開始,流動率漸緩,但累積至第五年,將近 80 %的經理人會離開,這個比例比未併
       購前的企業高了 2 倍多,可見併購案對員工造成的極嚴重的不安全感,企業極需正視與員
       工的溝通問題。
                  (20160606 本社公關部引用)