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20160609 創新!讓企業合併更有綜效4
https://www.ilcd.com.tw/ 國際液晶有限公司
國際液晶有限公司 814 高雄市左營區大順一路260號3F~6
Display產業 日本JDI暨台灣雙虎的蛻變本社研究部2025 9/6    本社對面板及光電、半導體的長期經營,特別在光電超過30年;對世界的光電眼球產業,有一定的影響力及深度觀察。       日台的產業與政府角色、社會的現象發展,非常的類似與接近;同時強烈且直接受大陸的政策及產業影響,而且還有一個韓國在冷眼漁利日台。      不過台日韓都停止了大金額投資與新技術布局,只維持利基的強化,在m&mLED的部分。JDI-AUO-INLX營收的蒸發、單價降低,應用成熟、轉向收斂,台灣政府、關稅不力,中韓集中應付台廠下一棋。     所以本社產業首席顧問給台廠建議沒變。(2022/下~2026/下 都維持一律的看法與建議,請看過去的最新消息) JDI並在2025 5/15日宣布,將在全球進行裁員措施,其中日本國內將藉由招募自願離職等措施裁撤約1,500人。上述招募措施將在6月16日-8月25日期間實施,預定離職日為7月31日以後,對象為日本國內所有據點的正職員工以及契約員工。截至2025年3月底,JDI日本員工人數為2,639人,此次的裁員比重高達近6成。 JDI表示,藉由裁員、茂原工廠停產、以及將生產集中至石川工廠等措施,目標在2026年度讓本業(合併營益)轉盈。 JDI會長兼CEO Scott Callon將為業績不振負起責任、將在6月1日引咎辭職,由生產本部採購統括部部長明間純接任社長兼CEO。Scott Callon 15日透露,海外也考慮以和日本國內同程度的比重進行裁員。 JDI並表示,計劃在2025年10月1日將車載面板相關事業分拆出去、設立子公司「AutoTech」,期望藉此能更易於從外部籌措資金、尋求和其他公司合作。 友達7月營收減少4.5%,創近九個月新低2025-08-09 07:10近日,友達(2409)宣布其7月合併營收為209.22億元,較上月減少4.55%,較去年同期下降15.85%,達到近九個月來的低點。這一數據顯示出友達目前在市場上的挑戰,尤其是在面對競爭對手群創(3481)營收雙增長的背景下。 友達7月營收下滑的背景 友達7月的營收表現不如預期,與群創的成長形成鮮明對比。群創7月合併營收達到192.64億元,月增4.07%,年增9.13%,而友達則面臨月減4.55%和年減15.85%的壓力。友達今年前七月的累計營收為1622.61億元,年增率僅有2.3%,這反映出友達在市場競爭中面臨的挑戰。這一營收數據的下滑可能與全球面板需求疲弱和價格壓力有關,進一步影響了公司的財務表現。 市場對友達營收下滑的反應 在友達公布最新營收數據後,市場對其股價和交易量的反應值得關注。儘管目前尚未有具體股價變動數據,但投資者對於友達未來的營運策略和市場定位可能會持觀望態度。法人機構可能會重新評估對友達的投資策略,考慮到目前的營收表現以及未來市場需求的變化。 未來關注的關鍵指標 展望未來,友達需要密切關注全球面板市場的需求變化和價格走勢,這將直接影響其營收和利潤。此外,友達在技術創新和產品多樣化方面的進展也將是投資者關注的焦點。未來幾個季度的財報和市場策略將成為評估友達能否逆轉當前營收下滑趨勢的重要指標。 群創7月合併營收創16個月新高,月增4.07%,年增9.13%2025-08-09 07:38 近日,群創(3481)公布了最新的7月合併營收數據,顯示其營收達到192.64億元,創下16個月來的新高。這一數字不僅較上個月增長了4.07%,還較去年同期增長了9.13%,顯示出其在市場中的強勁表現。相較之下,競爭對手友達(2409)則面臨營收下滑的挑戰。 群創營收持續增長,累計前七月 年增5.14% 群創在今年前七個月的累計營收達到1314.28億元,年增率達到5.14%。這一增長勢頭顯示出群創在面板市場中的穩定發展能力,特別是在全球經濟不確定性增加的背景下。群創的營收增長主要得益於其在技術創新和市場需求上的積極應對。 市場反應與競爭對手狀況 在群創公布其強勁的營收表現後,市場對該公司的信心有所提升,這也反映在其股價的表現上。與此同時,友達的營收數據則顯示出其在市場中的挑戰,7月合併營收為209.22億元,月減4.55%,年減15.85%。這一表現差異強調了群創在市場競爭中的相對優勢。 未來觀察重點 展望未來,群創需要持續關注全球市場需求變化以及技術創新帶來的機會。特別是在面板技術快速演進的背景下,群創如何保持其技術領先地位將成為投資者關注的焦點。此外,市場對群創未來營收增長的預期也將影響其股價走勢。(本社研究部20250906) https://www.ilcd.com.tw/hot_522388.html 20250906 Display產業日本JDI暨台灣雙虎的蛻變 2025-09-06 2026-09-06
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創新!讓企業併購更有綜效 2016/06/06 | 校園報導 | 工商時報 黃志方
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國立交通大學科管所徐作聖教授(右五)、楊立新博士(右六),與交大科管所校友群

文/楊立新博士

   依重要研究機構的實際調查:併購的失敗率達8成!被併購企業沒能替併購主增加價值(value and performance);併購主沒有發揮合併綜效(synergy),甚至還有5成把併購主拖垮原來的成長與市值;不過風險越高、全球鎂光燈的魅力,仍然吸引企業主屢屢創下合併金額的紀錄;亞太是未來15年GDP成長活絡的市場,台企及中企也開始展開國際性、跨文化的併購式成長。如何從過去傳統美式對外併購的方法、高失敗率、高成本(特別是時間冗長)之中,得到寶貴經驗,產生另外一套的亞洲式合併的經典,應該是亞太剛要開始的10年管理顯學。 

   自1980至今,西式的經驗結果告訴我們,併購後必須面對的四大現實:
(一)併購後的企業大多無法持續成長 :
例如1. 客戶流失、2. 成長氣勢減低( momentum )3. 缺乏適當新營運能力等 ; 公司的合併常會造成兩方企業花太多時間在整併的執行討論,而忽略了企業的經營目的;根據麥肯錫針對160家合併案作出的調查顯示,僅有13%的企業,在合併後兩年還有持續優越的營收成長表現。

(二)合併的成本相當驚人:
首先及首要就是時間成本,相關負責人員在合併後得花費時間構思未來,容易造成注意力的分散。此外,兩家企業得解決很多問題,包含資訊系統( IT system )、國內外分支機構的結合、組織的重組、裁決與責任問體等,這些都是成本。 

(三)對併購後產生的成本節省綜效( cost synergy )期望過高:
節省成本的確是併購所帶來的重大效益,甚至超過收益所帶來的綜效,如何在節省成本與收益綜效之間應取得平衡點;取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。

(四)執行不力將導致併購失敗:
分析合併失敗的原因,排行前三大的原因分別是:組織溝通機制不良( 22 %)、管理團隊的效率不當(21%)、企業文化差異( 19 %);再加上整合策略不佳( 16%)、缺乏員工支持(7%)的話,合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 %。因此,企業應正視執行面的問題,才是確保合併成功的實際作法。
併購後的整合若要能順利進行,必須得到員工同仁的認同,並朝著新訂定的目標前進新的願景前進,因此和員工合併後第一時間溝通是併購後最重要的一環。

筆者親身經歷與規劃幾件跨國合併,提供現在與未來創新的併購後的六大管理步驟 :

1. 創新目標確認( Innovate and verify aspiration )
了解合併的未來願景,同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地認知共同的目標,這有助公司在快速的整合過程中,明確地掌握兩家公司的業務相似部分,施行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。

2. 創新協調組織( innovate and align organization )
合併後兩企業都不會跟之前一樣,挑戰自己的過去;共創新的組織文化,必然重新調整、建立新的組織型態、新流程,快速定案,讓新的合併公司成為績效良好的公司

3. 創新創造價值( innovate and leverage value )
價值的創造來自於「開源」與「節流」,企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的價值,進一步分析公司得採取的作為。共同尋找新增加收入來源的機會(進行交叉銷售,或是重新進行產品與定價的策略);改善資源資金運用,可從現金流量表和財報分析著手。

4. 創新願景合併方法( innovation and vision approach )
思考最有效的整合方法,來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業,夢想的高度是人類最崇高的熱情,願景要有一定的挑戰及高度。此外,訂定決策時,可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考,同時使決策能吻合計畫結構與系統,以發揮最大效用。

5. 創新嚴格執行( innovate and execute )
有效的執行,是決定成敗的最終要素;如何建立並管理合併計畫,來確保及時並且完整地達成目標是很重要的。企業可從雙方組織挑選 10-30 人,成立專案管理辦公室( Project Executive Office ),藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時效掌控達成。  

6. 創新的留才池(innovate the talent pool)
每個企業都有其優勢和缺點,人才也是一樣;被併企業一定有優點,併購主才願意出錢出力買入,而這些當初優點或技術、差異是人想出來與做出來的,關鍵都是人才。為何合併後一但執行面運作就變成礙眼、絆腳石、問題份子、意見領袖呢?併購主的最大綜效是重點,人才適當的取捨是無可避免的話,離開的人才應該得到關鍵主管的傾聽、發展協助、管理;企業失去人才反而造就、壯大競爭對手,是要記取的寶貴智庫。 

大國有更替,後發展國才有機會,就像荷蘭取代西葡、英國取代荷蘭、美國取代英國;德國是工業革命的後發者,取代工業革命的發源英國;天時會輪轉、機會會降臨,但是也是留給懂得事先準備,以及懂得權變、創新、靈活運用的企業。 

楊立新 博士簡歷:

現任:全球競爭力學院 執行長2015-2016亞太人才高峰會 主任委員中山大學人力資源管理研究所校友總會總會長

經歷:日立集團-日立電子、奇美電子、晶電、威創視訊

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